1.1 МЕТОДОЛОГІЧНИЙ ПІДХІД ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Коливання в економічному розвитку різних країн є обєктивною ре-альністю. Деякі з них мають циклічний характер, тобто характеризуються постійним періодом, а для решти такий період не встановлений. Уникнути їх досі не вдалося жодній країні у світі. Проте амплітуда коливань може бути неоднакова й відрізнятися в десятки разів. Це залежить як від при-чин, що викликали кризові явища, так і від тих заходів, що вживаються для їх усунення.

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо

гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце в Україні.

Стратегічне управління підприємством зводиться до уп-равління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце еконо-мічна криза в умовах політичної нестабільності, цей інтервал не може пере-вищувати 3--5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.

Кожне підприємство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія банк-рутства має істотну специфіку своєї реалізації і не є предметом нашого дос-лідження. Тому розглянемо докладніше стратегію виживання. Вона може бу-ти реалізована у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання І стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час мо-жуть застосовуватися усі перелічені стратегії.

Реалізація загальної стратегії можлива тільки у разі, коли управління здій-снюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за ме-ту при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для їх досягнення при управлінні цими ресурсами використовуються такі напрямки діяльності:

диверсифікація видів економічної діяльності:

зниження податків:

одержання пільгових кредитів;

одержання позичок;

цілеспрямоване маніпулювання цінами.

Засобами стратегічного управління фінансовими ресурсами на підприємстві пропонується використовувати:

1. Створення стратегічних груп впливу (СГВ) у законодавчих і виконавчих органах влади. Це дасть змогу підприємству одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів І позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати необхідне місце в диференціально-відтворювальній системі оподаткування; одержати доступ до іноземних інвестицій під гарантії держави.

2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.

3. Організацію при необхідності власних структур, що здійснюватимуть нові види економічної діяльності.

Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції -- мета управлін-ня матеріальними ресурсами. Для її досягнення використовуються такі нап-рямки:

диверсифікація виробництва;

диверсифікація постачальників:

диверсифікація оптових торгівців;

формування необхідних потреб у споживачів;

НІОКР.

Засобами стратегічного управління матеріальними ресурсами можуть бути:

1.Створення СГВ для забезпечення формування стратегічних зон госпо-дарювання (СЗГ) і стратегічних зон ресурсів (СЗР).

2 . Зміна організаційної структури підприємства.

3. Створення ефективної мережі майстерень із гарантійного і постгаран-
тійного обслуговування.

4. Створення ефективної системи формування потреб у споживачів.

5. Удосконалення системи функціонування НІОКР.

6. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і
матеріалів.

При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого, добре вмотивованого ко-лективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:

реорганізацію структури власності:

розвиток соціальної сфери;

удосконалення системи управління підприємством:

зміну акцентів при матеріальному стимулюванні робітників:

навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами можна вважати:

1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.

Організацію власних або на умовах пайової участі навчальних закладів
різного різня акредитації.

Приватизацію підприємства або організацію на його базі акціонерного товариства.

Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

5.Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами за мету пропонується забезпечення системи необхідною інформацією у задані терміни. Для досягнення цієї мети необхідно:

· мати надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;

· мати у своєму розпорядженні ефективні засоби збору ,передачі та об-
робки інформації:

· бути впевненим у цілісності своєї стратегічної інформації;

· мати у своєму розпорядженні розвинуті засоби розробки програмного
забезпечення;

· мати комплекс методів і моделей, що забезпечують необхідне опра-
цювання стратегічної інформації.

Засобом стратегічного управління інформаційними ресурсами підприєм-ства є розробка інформаційної системи, орієнтованої не лише на вирішення тактичних, а й стратегічних завдань.

Усе це перебуває у більш-менш тісній взаємодії між собою, впливає од-не на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позицій концепції стратегічного управління пропонується використовувати методо-логію ситуаційно-ресурсного підходу, головні засади якого можна сформу-лювати в такий спосіб:

Будь-яку компанію (підприємство) можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

Зовнішнє середовише може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією зі своїми параметрами.

Взаємозвязок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей задається у вигляді ієрархічної структури.

Становище компанії у просторі й часі однозначно задається значеннями параметрів усіх ситуацій.

Кількісні взаємовідносини між елементами ієрархічної структури оцінюються методом аналізу ієрархій (МАІ).

Процес розробки стратегічного плану має ітеративний характер і базується на поєднанні прямого й оберненого рахунку (прямої й оберненої хвилі) за допомогою імітаційного моделювання.

На рис.1.1 подано спрощену ієрархічну структуру стратегічного плануван-ня, де даються:

· на першому рівні -- дві загальні стратегічні цілі;

· на другому -- цілі стратегічного управління за ресурсами:

· на третьому -- ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;

· на четвертому -- ресурси компанії;

· на пятому -- ситуації за компонентами зовнішнього середовища;

· на шостому -- компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала відносної важли-вості, формулюються питання експертам для оцінки попарнпх порівнянь і за-повнюються матриці парних порівнянь. Аналіз, матриць дає можливість оціни-ти відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених стратегічних цілей при фак-тичних значеннях параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.. На другому етапі включається контур стратегічного управління і на осно-ві ситуацій є фактично тими плановими показниками,.що повинні бу-ти досягнуті стратегічного аналізу, оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуа-цій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників для кожного елемента структури і визначається оцінка можливості виходу корпорації на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес страте-гічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення па-раметрів

Рис.1.1 Ієрархічна структура стратегічного планування

ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні буди досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану залишається тільки вибрати необхідні засоби.

У разі виходу на неприйнятну ціль необхідно ввести в дію зустрічну хви-лю. Для цього використовується імітаційна модель, за допомогою якої добираються необхідні значення параметрів ситуацій від першого рівня ієрархії до шостого. Після цього розробляються засоби досягнення знайдених пара-метрів ситуацій.

Запропонований нами методологічний підхід до стратегічного управління корпорацією дає змогу розробляти ефективні методики формування конкретних планів для реальних корпорацій.