1.2 Загальні положення системи стратегічного управління витратами

Ефективність фінансово-господарської діяльності підприємств у першу чергу, залежить від розробленої стратегії управління. Створення, визначення і реалізація стратегії управління належить до доволі складних і трудомістких завдань.

Для забезпечення підприємству стабільного стану на ринку і досягнення міцної фінансової стійкості важливе значення, на нашу думку, має стратегія і тактика управління.

В загальному розумінні стратегія управління - це багатоплановий поведінковий процес, спрямований на розробку і реалізацію стратегії підприємства з врахуванням змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Призначення стратегії управління полягає в наступному:

- встановленні і ранжуванні важливих і довгострокових цілей виробничого процесу, які відповідають вимогам розвитку економіки в цілому і інтересам даної організаційної одиниці;

- оцінці і критичному розгляді можливих шляхів досягнення встановлених цілей в припущених зовнішніх і внутрішніх умовах функціонування системи фірми в даний період;

- виборі і поступовій реалізації рішень, що забезпечують, з одного боку, раціональне виконання економічно обґрунтованих проектів в умовах існуючої економічної системи, а з іншого - ефективну адаптацію виробничих процесів до випадкових змін.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірм за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльністю здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та іншій методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозування забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме тих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи і поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо - збутової діяльності фірми.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління.

Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління 22, с.7-10 .

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії субєкта та обєкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступень урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепцій, в якій поєднується цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями організації та при водити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

- галузевої приналежності;

- розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

- типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

- характерних рис виробничого потенціалу;

- наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

- рівня управління;

- рівня кваліфікації персоналу.

Реалізація концепції стратегічного управління можливо лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація така, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів і повсякденні діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносяться:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”.

Можливість враховувати обєктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлювати системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх звязків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління 22, с.13 .

Формування і реалізація стратегії зниження собівартості на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге підприємства харчової галузі України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.

Стратегія зниження собівартості продукції ресурсозбереження - це комплекс принципів, факторів, методів, заходів, які забезпечують зниження витрат ресурсів на одиницю валового національного продукту (в рамках країни), або на одиницю корисного ефекту конкретного продукту 31, с.294.

Принципи ресурсозбереження на підприємствах:

- удосконалення структури використовуваних ресурсів шляхом збільшення питомої ваги дешевих видів ресурсів;

- збільшення кількості ресурсозберігаючих технологій;

- аналіз використання ресурсів на всіх стадіях виробництва продукції;

- розвиток методів аналізу, прогнозування, оптимізації і стимулювання покращення використання ресурсів.

Фактори ресурсозбереження можна класифікувати як технічні, організаційні і соціально-економічні.

Технічні: використання технологій, які забезпечують мінімальні витрати ресурсів; використання обладнання і техніки, яке потребує оптимальних витрат ресурсів; покращення якості використовуваних ресурсів; удосконалення технічної бази транспортування і зберігання ресурсів; створення експериментальної бази для моделювання витрат ресурсів.

Організаційні: удосконалення організації обліку за використанням ресурсів; підвищення якості ремонту технологічного обладнання; удосконалення організації виробництва і праці з метою економії ресурсів; організація повторного використання ресурсів; розробка і впровадження організаційно-технічних заходів по економії ресурсів.

Соціально-економічні: застосування до управління ресурсами наукових підходів управління; покращення умов праці і відпочинку працівників; застосування заходів стимулювання і відповідальності за економію; здійснення соціально-психологічних заходів по економії.

Методи ресурсозбереження це конкретні технологічні способи, організаційні і економічні методи економії витрат ресурсів на одиницю корисного ефекту по новому варіанту інвестиційного проекту в порівнянні з існуючим варіантом.

Методи ресурсозбереження реалізуються через організаційно-технічні заходи, наприклад, по заміні фізично чи морально застарілих технологій, обладнання, організаційних проектів, економічних та інших методів менеджменту 31, c.297.

Стратегічне управління ресурсозбереженням є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрат ресурсів та їх досягнення.

Мета раціоналізації енергоспоживання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність вимогам обєктивних законів розвитку економіки; відповідність цілям вищого порядку.

Виділяють три основні рівні прийняття рішення про впровадження енергоощадних інновацій на виробництві.

По-перше, це макроекономічний (загальний) рівень, на якому вирішуються питання про структурну перебудову народного господарства, формуються державні стандарти енергоспоживання тощо.

По-друге, це галузевий і регіональний рівень, де мають прийматися рішення про розміщення державного замовлення (контракту) на продукцію з урахуванням енергетичної ефективності її виробництва.

По-третє, це рівень мікроекономічний, де здійснюється конкретизація рішень, прийнятих на вищих структурних рівнях управління, тобто безпосередньо впроваджуються енергоощадні заходи [10, с.132-133].

В умовах ринкової економіки енергоспоживачі мають враховувати обмеженість енергоресурсів, які можуть бути доступними для використання у виробництві, та існування декількох альтернативних можливостей застосування кожного з видів енергоресурсів. Зважаючи на те, що енергія відрізняється своїми якісними показниками, треба підбирати енергоресурси такої якості, яка б відповідала характеру енергоспоживання [10, с.21].

Процес стратегічного управління енергозбереженням на підприємствах структурно складається з трьох фаз: аналізу альтернативних варіантів енергоспоживання; планування енергоспоживання та організації виконання такого плану. Вибір між кількома варіантами слід здійснювати з урахуванням принципу взаємозамінюваності енергоресурсів.

Стратегічне планування ресурсозбереження на підприємствах ґрунтується на певних логічних підходах:

- мета планування витрат полягає у забезпеченні можливої у певному плановому періоді ефективності виробництва при даних обєктивно існуючих обмеженнях;

- максимально можливе у плановому періоду підвищення енергетичної ефективності обєктивно обмежене наявністю (відсутністю) певних видів матеріальних і людських ресурсів, досягнутим рівнем науково-технічного прогресу, вимогам екології, стандартам якості, розвитку соціальної інфраструктури;

- планування ресурсовитрат підпорядковане принципу комплексності, який означає, що усі завдання плану є взаємоповязаними. Взаємозалежність планів споживання енергетичних та інших балансів реалізується у межах величин, які перевищують межі точності планових розрахунків;

планування може бути ускладнене технологічними відмінностями. Зокрема, в плані енергоспоживання повинні відображатися зміни енергоємності виробництва продукції, які відбуваються за тих чи інших причин при використанні незмінюваних технологій чи внаслідок часткових їх змін;

- якість різнотермінових планів енергоспоживання має забезпечуватися обґрунтованістю поточних планів, стабільністю і збалансованістю планів на тривалий період;

Проблематичним залишається планування ефективності використання енергоресурсів, оскільки переробні підприємства не мають науково обґрунтованих нормативів планування енерговитрат, у планах виробництва та всіх рівнях управління відсутні показники енергетичної ефективності, ліміти енергоресурсів, які виділяються під запланований обсяг продукції. Таким чином, питомі витрати енергоресурсів плановими документами не обмежуються, що не націлює товаровиробників на зменшення питомого енергоспоживання [10, с.154].

Щоб раціонально спланувати використання ресурсів на підприємстві, потрібно сформувати та реалізувати стратегію зниження собівартості продукції. Для цього потрібно правильно розподілити ресурси підприємства і здійснити фокусування на стратегічних задачах.

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного управління.

Для підготовки ресурсних планів необхідно:

- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.

Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сіткового аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів підприємство розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо повязане з вирішенням задачі розподілу ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Розробка бюджетів додає визначеність обраним планам розвитку підприємства.

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:

- матеріальний бюджет (визначає види: кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

- бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);

- трудовий бюджет (веде обмін прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програм дій);

- бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень) [22, с.466-467].

Отже, стратегічний фінансовий план підприємства повинен складатися із двох розділів: узагальнюючі показники в цілому по підприємству і показники по конкретних товарах і на конкретних ринках.

Формування і реалізація стратегії зниження собівартості продукції на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге переробні підприємства України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.

Стратегія ресурсозбереження на любому рівні управління повинна бути орієнтована на економію ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу обєктів, а не тільки на стадії їх виробництва.

Стратегія зниження собівартості продукції підприємства визначається видом продукції, організаційно-технічним рівнем виробництва, міжнародними і вітчизняними факторами конкурентної переваги підприємства.

Енергоресурси є основою функціонування економіки. Перманентна енергетична криза супроводжує людство практично все ХХ століття, час від часу загострюючись. За прогнозами політологів та економістів ХХІ століття стане епохою боротьби за енергоресурси. Адже 1,1 - 1,2 млрд. тонн нафти, що видобувається у світі щорічно, не вистачатиме вже через кілька років, а можливості суттєвого нарощування нафтовидобування обмежені. За оцінками, запасів нафти у світі вистачить на декілька десятиріч.

Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки. Наша держава задовольняє потреби в природних енергоресурсах за рахунок власного їх видобутку на 45% (до речі, у більшості країн світу рівень енергетичної самозабезпеченості не перевищує цей показник).

Але на відміну від розвинених країн у нас низький рівень ефективності енерговикористання. Так, енергоємність ВВП в Україні значно вища, ніж в економічно розвинених країнах. Це наслідок деформованої структури виробництва та енергоспоживання, використання морально застарілих та фізично зношених виробничих фондів, повільного впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції тощо.

Реалізація Комплексної державної програми енергозбереження, Програми державної підтримки розвитку нетрадиційних та відновлюваних джерел енергії і малої гідро - та теплоенергетики мають забезпечити заощадження до 2010 р. традиційних енергоресурсів в обсязі 12-15% від загального їх споживання і довести енергоємність української економіки до показників країн ЄС [10, с.58-59].

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у „стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. “Сила” загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості “портфеля”, де відображено напрямки його діяльності.

Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це “концептуальний клей”, що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для як найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розвязанню таких завдань:

- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення “зон стратегічних ресурсів”, можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника - це етап завершення процесу відтворення, для споживача - етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення конюнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого “портфеля” визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції [36, с.177].

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів „ціна якість”, сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно - сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років XX століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.

Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній звязок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів „задають” зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого „стратегічного набору”, але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів [36, с.179-180].

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль і процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може привести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін 22, с.316-325 .

Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, повязана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обовязки перед фірмою має кожен з них).

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором [21, с.256].