1.1 Характеристика та особливості процесу формування та управління стратегії конкурентоспроможності в діяльності туристичного підприємства

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф. Хайєк, „суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети”. Термін «конкуренція» походить від латинського слова concurrere, що означає “зіштовхуюсь”.

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого незалежні субєкти, їхня залежність повязана тільки з конюнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції. В ринкових відносинах конкуренцію - природно і обєктивно існуюче явище - можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем зарплати тощо [2].

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) -- це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність обєкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

Розглядаючи приведені в економічній літературі визначення конкурентоспроможності, можна стверджувати, що вони характеризують або властивості організації (продукції, послуг), або сприяти організації (продукції, послуг) зайняти і утримувати позицію на ринку. Часто ці визначення дублюють один одного. Тому зупинимося на декілька зміненому визначенні, даному Р.А. Фатхутдіновим: конкурентоспроможність - здатність організації (продукції, послуг), що характеризується мірою задоволення нею конкретній потребі в порівнянні з аналогічними організаціями (видами продукції, послуг), представленими на даному ринку. Візьмемо також за основу затвердження Р.А. Фатхутдінова і В.Н. Фоміна, згідно з якими конкурентоспроможність продукції (організації) - це властивість, а рівень конкурентоспроможність - показник цієї властивості, що дає відносну характеристику здатності продукції (організації) задовольняти вимоги конкретного ринку в даний період в порівнянні з продукцією конкурентів (організаціями - конкурентами) [3].

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:

1) Конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) Конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо -- стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо [4].

Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається за формулою (див. 1.1).

Кт = Е/В > max (1.1)

де: Е - корисний ефект від споживання товару;

В - витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем „виграє”, тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки:

1. Вибір цільового ринку;

2. Вибір товару-аналога (бази для порівняння)

3. Визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей, за допомогою яких здійснюватимуться розрахунки;

4. Порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. Розрахунок інтегрального показника конкретного товару [8].

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися обєктивні та субєктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство. Розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (додаток 1).

Параметри конкурентоспроможності -- це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності -- це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від обєкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. [4]

Конкурентоспроможність продукту - це результат функціонування конкурентоспроможності організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут - наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння того, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації [8].

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації -- це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм.

Конкурентоспроможність підприємства залежить від обєкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках [11].

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерела та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати пятьма конкурентними силами:

1. Суперництво між фірмами всередині галузі.

2. Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливість появи нових конкурентів всередині галузі.

4. Здатністю постачальників диктувати свої умови.

5. Здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель пяти сил конкуренції Портеру є потужним інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначення міри дії кожній з них.

Цінність моделі пяти конкурентних сил полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил.

Для того, щоб проаналізувати конкурентне оточення керівникам слід оцінити можливості кожній з пяти конкурентних сил. Колективна дія цих сил визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніше за силу конкуренції, тим нижче колективна рентабельність фірм, що беруть участь в змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає у тому випадку, коли це пять сил створюють тяжкі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпарітетну прибутковість або рівну збитковість для переважаючого числа фірм. Структура конкуренції в галузі явно непрівлекательна з точки зору прибутковості, якщо суперництво між продавцями дуже сильне, барєри виходу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів замінників висока, і як продавці, так і покупці можуть отримувати значні вигоди від участі в операціях. Але якщо конкурентні сили в цілому не роблять значного впливу на положення в галузі, то ця галузь стає благополучному і привабливому з точки зору здобуття надприбутку.

Ідеальне конкурентне середовище відносно здобуття прибули - це таке середовище, в якому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгівельних переговорах, коли немає хороших замінників, вхідні барєри виходу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна. Проте, якщо хоч би деякі з пяти конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з точки зору конкуренції лише для тих фірм, чиє положення на ринку і ринкова стратегія забезпечують досить хороший захист проти тиску конкуренції, аби забезпечити собі можливість отримувати прибуток що перевищує середній рівень.

Для того, щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму негативній дії конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які: 1) ізолюють компанію на стільки, наскільки це можливо, від пяти сил конкуренції; 2) вплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напрямі; 3) забезпечать сильну надійну позицію, що гарантує успіх в конкурентній «грі», що охопила дану галузь промисловості [7].

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія -- це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, в ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [24].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування обєкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.1.1)

Рис. 1.1. Методи встановлення стратегії

Вісь А - А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»; вісь Б - Б -- «Як саме треба було діяти?»;

Кожен із зазначених підходів має особливості:

І -- ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

ІІ -- ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів;

ІІІ -- в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності -- володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;

IV -- для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [31]. Він описує три основних моделі:

· «планову» -- стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

· «підприємницьку» -- використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

· «навчання на досвіді» -- використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут -- урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємец.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів. Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» -- пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» -- пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому -- швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [25].

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник -- остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше -- спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу -- в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване `формальне стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

1. Стратегічне планування

2. Тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими обєктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня [7]. У стратегії управління відбиваються довгострокові завдання розвитку підприємства (організації), а також кошти і ресурси, потрібні для їх реалізації. Завдання стратегічного управління полягає в тому, щоб підготувати підприємство до можливих змін випадкових чинників (додаток 2).

Першим кроком у плануванні стратегії є визначення мети. Формування мети підприємства в основному визначається трьома чинниками: типом підприємства (фірми); становищем підприємства (поточним і в перспективі); впливом і метою різних власників.

Мета підприємства формується власниками основних ресурсів організації. Вирізняють мету системи і мету учасників цієї системи. Мета системи -- це загальні знаменники очікувань власників ресурсів. Основна загальна мета -- вижити, тобто забезпечити стабільність підприємства. Завдяки досягненню цієї мети можна збільшити обсяги продажів, інвестицій і прибутку.

На основі аналізу фінансового управління за ринкової економіки можна визначити основні чинники успіху, тобто чинники досягнення підприємством власної мети і чинники, що забезпечують максимальну ефективність функціонування підприємства. До них належать гнучка реакція керівництва на зміни зовнішнього середовища, орієнтація на ринок, інноваційність і прискорення відновлення, творчий, аналітичний, стратегічний підхід до управління [7].

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформаційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи». У табл.1.1 наведено порівняльну характеристику «закритого» та «відкритого» підприємств, яка дає змогу визначити переваги останнього.

Таблиця 1.1

Порівняльна характеристика «закритої» і «відкритого» типу організації

Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення. Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розвязанням таких завдань:

· дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення існування підприємства в довгостроковій перспективі;

· самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної життєздатності;

· визначення необхідних обсягів виробництва, структури постачання та постачальників;

· налагодження ефективних звязків з партнерами та організаціями-регуляторами; громадськістю для формування позитивного іміджу -- головного «капіталу» підприємства;

· створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються, та захист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів;

· забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки вибору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг тощо.

· інвестування (визначення джерел і напрямків використання інвестицій) та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість);

· визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якісними (кваліфікація) показниками;

· використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню (або без нього) спеціальної інноваційної підсистеми управління.

Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні перелічено. Головне тут -- зміна концепції підприємства та управління ним: з «основної ланки соціалістичного виробництва», розміщеної «внизу» ієрархії управління, підприємство поступово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічної діяльності держави [4].

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої приналежності;

· розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та

· кооперації;

· характерних рис виробничого потенціалу;

· наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

· рівня управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Складність адаптації теорії конкурентоспроможності до туристичної сфери повязана із виконанням туристським підприємством ролі посередника на споживчому ринку послуг. Для забезпечення конкурентоспроможності необхідно, з одного боку, вивчати конкурентні позиції багаточисельних безпосередніх виробників послуг - складових туристичних продуктів, а з другого - рекреаційні потреби спроживачів.

Висновок

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються [7].

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються [7].

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей [7].

Сегментація ринку відповідно до виду, напрямку, характеру та масштабів діяльності, визначення його ємності та конюнктури є визначальними позиціями для оцінки конкурентоспроможності певного субєкта ринкової діяльності. Конкурентоспроможність туристичного підприємства визначається характером турпродукту, який пропонується та реалізується на ринку і залежить від обраної фірмою ринкової стратегії.