3.1 Шляхи фінансового оздоровлення субєктів господарювання

Система захисних фінансових механізмів при загрозі банкрутства залежить від масштабів кризової ситуації.

При легкій фінансовій кризі досить нормалізувати поточну фінансову ситуацію, збалансувати й синхронізувати приплив і відтік коштів.

Глибока фінансова криза вимагає повного використання всіх внутрішніх і зовнішніх механізмів фінансової стабілізації. Повна фінансова катастрофа припускає пошук ефективних форм санації, у противному випадку -- ліквідація підприємства. Внутрішні механізми фінансової стабілізації підприємства в першу чергу повинні бути спрямовані на відновлення поточної платоспроможності підприємства щоб уникнути процедури банкрутства. Для усунення поточної неплатоспроможності проводять оперативні заходи щодо стабілізації фінансової ситуації, які основані на принципі «відсікання зайвого», а саме скороченні поточних витрат з метою попередження росту фінансових зобовязань і реалізації окремих видів активів з метою збільшення позитивного грошового потоку. Після цього повинні бути проведені тактичні міри, спрямовані на досягнення фінансової рівноваги підприємства в майбутньому періоді, засновані на принципі «стиснення підприємства», тобто перевищення обсягу генерування над обсягом споживання власних фінансових ресурсів. Повна фінансова стабілізація досягається за умови, якщо підприємство забезпечило тривалу фінансову рівновагу. Тому стратегічний механізм захисних заходів повинен бути спрямований на підтримку фінансової стабільності підприємства в тривалому періоді.[11, c. 69].

Основні шляхи фінансового оздоровлення та запобігання банкрутства підприємства ЗАТ «Сумське машинобудівне науково-виробниче обєднання ім. М.В. Фрунзе»:

з метою скорочення дефіциту власного оборотного капіталу акціонерне підприємство може спробувати поповнити його за рахунок випуску й розміщення нових акцій і облігацій;

зменшення або повна відмова від виплати дивідендів по акціях за умови, що вдасться переконати акціонерів у реальності програми фінансового оздоровлення й підвищення дивідендних виплат у майбутньому;

факторинг, тобто поступка банку або факторинговій компанії права на дебіторську заборгованість;

відновлення матеріально-технічної бази підприємства за допомогою лізингу, що не вимагає повної одноразової оплати орендованого майна й служить одним з видів інвестування, а, в свою чергу, використання прискореної амортизації по лізингових операціях дозволяє оперативно обновляти встаткування й вести технічне переозброєння виробництва;

залучення кредитів та інвестицій під прибуткові проекти, здатні принести підприємству високий дохід;

зменшення дефіциту власного капіталу за рахунок прискорення його оборотності шляхом скорочення строків будівництва, виробничо-комерційного циклу, наднормативних залишків запасів, незавершеного виробництва і т.д.

з метою скорочення витрат і підвищення ефективності основного виробництва в окремих випадках доцільно відмовитися від деяких видів діяльності, що обслуговують основне виробництво (будівництво, ремонт, транспорт і т.п.), і перейти до послуг спеціалізованих організацій;

збільшити обсяг власних фінансових ресурсів шляхом:

- скорочення суми постійних витрат на забезпечення управлінського персоналу, ремонт основних коштів і т.д.;

- зниження рівня змінних витрат за рахунок скорочення чисельності виробничого персоналу й росту продуктивності праці;

- прискореної амортизації машин і устаткування;

- реалізації не використовуваного майна;

- відмови від зовнішніх соціальних і інших програм, зниження інвестиційної активності підприємства й т.д. [15, c. 65];

пошук внутрішніх резервів по збільшенню прибутковості виробництва й досягненню беззбиткової роботи за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства, підвищення якості й конкуренто здатності продукції, зниження її собівартості, раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат;

ресурсозбереження: впровадження прогресивних норм, нормативів і ресурсозберігаючих технологій, використання вторинної сировини, організація діючого обліку й контролю за використанням ресурсів, вивчення й впровадження передового досвіду в здійсненні режиму економії, матеріального й морального стимулювання працівників за економію ресурсів;

зниження трудоємності продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, зростання продуктивності праці;

механізація та автоматизація виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання та ін.;

постійне обновлення асортименту продукції, яка пропонується споживачам [4, c. 74].

Для виведення підприємства із кризової ситуації розробляють бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства шляхом комплексного використання всіх внутрішніх і зовнішніх механізмів фінансової стабілізації (Рис.3.2.) [18, c. 625].

Рис. 3.2. Типи процедур і форми фінансового оздоровлення неспроможних підприємств

Для систематизованого виявлення й узагальнення всіх видів втрат на кожному підприємстві доцільно вести спеціальний реєстр втрат із класифікацією їх по групах:

- від браку;

- зниження якості продукції;

- незатребуваної продукції;

- втрати вигідних замовників, вигідних ринків збуту;

- неповного використання виробничої потужності підприємства;

- простоїв робочої сили, засобів праці, предметів праці й грошових ресурсів;

- перевитрати ресурсів на одиницю продукції в порівнянні із установленими нормами;

- псування й недостачі матеріалів і готової продукції;

- списання не повністю амортизованих основних засобів;

- сплати штрафних санкцій за порушення договірної дисципліни;

- списання незатребуваної дебіторської заборгованості;

- простроченої дебіторської заборгованості;

- залучення невигідних джерел фінансування;

- несвоєчасного запровадження в дію обєктів капітального будівництва;

- стихійних лих;

- по виробництвах, що не дали продукції, і т.д.

Аналіз динаміки цих втрат і розробка заходів щодо їхнього усунення дозволять значно поліпшити фінансовий стан субєкта господарювання.

В особливо важких випадках необхідно провести реінжиніринг бізнесу-процесу, тобто докорінно переглянути виробничу програму, матеріально-технічне постачання, організацію праці й нарахування заробітної плати, відбір і розміщення персоналу, управління якістю продукції, ринки сировини й ринки збуту продукції, інвестиційну й цінову політику та ін. [18, c. 627].