2.2 Принципи управління на різних етапах розвитку підприємства

Швидкий ріст нових галузей не може тривати вічно ЗАТ "Бакалія" розробляють стратегії конкуренції. Хоча момент початку переходу в стан зрілості, що сповільнюється зростання не можна точно спрогнозувати, його можна відтягнути на якийсь час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару і проведення інших заходів з управління підприємством. Тим не менш, коли темпи зростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай приводить до істотних змін в конкурентному середовищі галузі:

1. Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку. Фірми, які бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Набувають великого поширення цінова конкуренція, зростання реклами і інші агресивні методи боротьби.

2. Споживачі стають більш вибагливими і вимагають великих вигод при здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки та використовувати наявну у них інформацію для того, щоб змусити продавців зробити умови покупки більш вигідними.

3. Конкуренція часто дуже впливає на витрати і рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, які віддають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більшою мірою від того, який продавець запропонує товар за оптимальним для покупця співвідношенню ціни і рівня обслуговування.

4. Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відстежувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного росту галузі помилка у визначенні того, наскільки слід збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.

5. Ускладнення інноваційного процесу та процесу пошуку нових способів застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові способи застосування товару і підтримувати зацікавленість споживачів [8, с.347].

6. Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, які шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару і поширення ноу-хау в області технологій знижують вхідні барєри і дають можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільшою часткою на міжнародному ринку і володіють сильними позиціями серед конкурентів на більшості з світових географічних ринків.

7. Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Сповільнення зростання, конкуренція, більш витончені покупці і періодично виникає надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на розмір прибутку. Найважчий удар відчувають слабкі фірми з низькою продуктивністю.

8. Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає позаду (поза галузі) слабких, а в цілому призводить до консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями в стані вижити у швидко галузі в умовах зростання обсягів продажів. Але зростаюча конкуренція, яка супроводжує стадію зрілості, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі і змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за виживання, де перемагає найсильніший.

У міру того як розвивається стадія зрілості і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть направити свої стратегічні зусилля на зміцнення своїх управлінських позицій серед конкурентів.

Скорочення параметричного ряду. Величезна різноманітність моделей товарів, їх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще ростуть запити споживачів. Але таке розмаїття може стати занадто дорогим, коли посилюється цінова конкуренція і знижується максимальний рівень прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва одного і того ж виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати і дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку та / або за якими фірма має конкурентні переваги.

Посилення уваги зниженню витрат. Посилення конкуренції змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися вигідніших цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економічніше здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.

Збільшення продажів існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів не настільки привабливий у порівнянні з підвищенням продажів своїм споживачам. Стратегії зі збільшення продажів власним клієнтам можуть включати в себе подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді складається ситуація, що можна дешево придбати потерпілі крах компанії-конкуренти. Придбання за вигідними цінами фірм може забезпечувати низькі витрати, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найвигіднішими придбаннями є ті, які істотно посилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь знаходиться у стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією і фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантує, що, врешті-решт, у фірми не буде можливості завоювати конкурентну перевагу, що базується або на низьких витратах, або на диференціації; створити у покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі. Інші стратегічні помилки полягають у жертвуванні міцними конкурентними позиціями заради швидкого прибутку, в дуже повільному реагуванні на зміну цін, в залученні великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі, у великих витратах на маркетингові зусилля по збільшенню продажів, у неможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.

Виділимо чотири важливі функції ідеології фірми [16, с.37]:

Вона визначає мету, до якої всім необхідно прагнути;

Мобілізує персонал;

Задає чіткий критерій приналежності до цього колективу (принцип поділу "ми - вони", або, в більш конкретній формулюванні з військового лексикону, "свій - чужий");

Формує систему цінностей, яка, у свою чергу, дозволяє вибрати допустимі методи для досягнення поставленої мети.

Говорячи про успішність застосування тих чи інших стратегій, відзначимо специфіку українського ринку, що в нього свої парадокси, які необхідно враховувати.

І в сучасних умовах успіху на стадії зародження добилися лише компанії, які й використовували цю специфіку. Неможливо уявити жодну західну компанію, яка б одинадцять років чекала того моменту, коли її товар знову стане конкурентоспроможним. ЗАТ "Бакалія" змогли, і в результаті вийшла процвітаюча компанія.