Анализ использования прибыли и политики реинвестирования капитала на примере ПАО "Ростелеком"

курсовая работа

1.3 МЕТОДЫ АНАЛИЗА И УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ

Управление прибылью организации - это процесс целенаправленного воздействия субъекта на объект для достижения определенных финансовых результатов.

Анализ прибыли подразделяется на различные направления, виды и формы в зависимости от следующих признаков.

По направлениям исследования различают анализ формирования прибыли и анализ ее использования [8, с. 442]:

- анализ формирования прибыли проводится в разрезе основных сфер деятельности - операционной, инвестиционной, финансовой. Он является основной формой анализа для выявления резервов повышения суммы и уровня прибыли. Одним из его аспектов является анализ прибыли по данным бухгалтерского учета и налогооблагаемой прибыли;

- анализ распределения и использования прибыли проводится по основным направлениям ее использования. Он призван выявить уровень потребления прибыли и ее капитализации, а также конкретные формы ее производственного потребления в инвестиционных целях.

По организации проведения выделяют внутренний и внешний анализ

прибыли:

- внутренний анализ выполняется менеджерами или владельцами организаций, используя все количество доступной информации. Результаты такого анализа часто - коммерческие тайны;

- внешний анализ выполняется налоговыми органами, банками, страховыми компаниями согласно материалам, изданным организацией в открытом доступе.

По масштабам деятельности выделяют следующие формы анализа прибыли:

- анализ прибыли по предприятию в целом. В процессе этого анализа исследуется формирование, распределение и использование прибыли без выделения отдельных структурных подразделений предприятия (используется в финансовом анализе);

- анализ прибыли по структурному подразделению или центру ответственности (применяется в управленческом учете);

- анализ прибыли по отдельным изделиям (является дополнительным видом анализа, который может использоваться как в финансовом, так и в управленческом учете).

По объему исследования выделяют полный и тематический анализ прибыли:

- полный анализ проводится для того, чтобы изучить все аспекты ее формирования, распределения и использования в совокупности;

- тематический анализ ограничивается отдельными аспектами формирования или использования прибыли (влияние проводимой организацией налоговой политики на формирование затрат, доходов и прибыли;

- влияние структуры и стоимости капитала на уровень прибыльности организации и др.).

По периоду и глубине проведения различают следующие виды анализа прибыли:

- предварительный анализ прибыли (экспресс-анализ прибыли, прогнозный анализ), связанный с условиями ее формирования, распределения или будущего использования, с условиями реализации отдельных коммерческих сделок, финансовых или инвестиционных операций, при составлении бизнес-плана, анализ итоговой бухгалтерской отчетности в целях определения массы и нормы прибыли, рентабельности продаж и активов организации;

- оперативный анализ прибыли, который проводится в процессе осуществления производственной, инвестиционной и финансовой деятельности с целью оперативного влияния на формирование или использование прибыли;

- последующий (углубленный) анализ прибыли, который осуществляется по результатам работы за отчетный период для наиболее полного изучения финансовых результатов в сравнении с предварительным и текущим ее анализом, выявления факторов, повлиявших на изменение прибыли в сравнении с бизнес-планом, показателями реализуемого инвестиционного проекта или предыдущим периодом, а также для контроля и последующей корректировки показателей выполняемого предприятием бизнес-плана;

- детализированный анализ прибыли, проводимый в разрезе изучения каждого из факторов, оказывающих влияние на величину прибыли в целом по организации, прибыли по отдельным видам выпускаемой продукции или конкретным продажам.

Рассмотрим некоторые методы управления прибылью организации.

Метод управления прибылью организации - это способ воздействия субъекта управления на объект для достижения необходимого результата. Теоретическая база методов управления требует глубокой и детальной проработки, потому как неправильное их использование может привести к серьезным отрицательным последствиям [1, с. 254].

Существует несколько подходов к классификации методов управления прибылью организации. Однако к человеку и коллективу необходимо применять только такие средства воздействия, которые напрямую касаются их интересов, поэтому стоит обратить внимание на классификацию по содержанию воздействия: экономическое, организационное, социально-психологическое.

Экономические методы управления прибылью организации базируются на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления [10,с 213]. Они оказывают воздействие на экономические интересы личности, коллектива, общества.

Организационно-распорядительные методы управления прибылью предприятия базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования. Предполагается использование руководителем власти, ответственность подчиненных.

Социально-психологические методы управления прибылью предприятия базируются на формировании и развитии общественного мнения относительно нравственных ценностей - добра и зла, нравственных начал в обществе, отношения к личности и т.д.

Методы управления прибылью организации можно выбирать. Практика показывает, что максимальный эффект достигается тогда, когда применяется система методов, в которой каждый метод дополняет и усиливает другой. При выборе средств воздействия на конкретного человека учитываются его индивидуальные особенности, мотивацию к труду, что для него представляется ценным из материальных и духовных благ.

Выбор методов управления прибылью предприятия непосредственно зависит от цели бизнеса, форм собственности и управления; размера предприятия, безопасности его материальных и человеческих ресурсов; уровня обучения; рынка; политики государства относительно сельского хозяйства, и т.д.

Экономические методы управления прибылью предприятия - система мер, которые затрагивают торговлю непосредственно и косвенно через экономические стимулы и рычаги и направляющая деятельность организации и ее сотрудников в желаемом направлении компании. Между экономическими интересами государства, коллектива и человека есть объективные диалектические противоречия.

1.4 РЕИНВЕСТИРОВАНИ КАПИТАЛА: ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Реинвестирование прибыли - это наиболее приемлемая и относительно недорогая форма финансирования компании, расширяющей свою деятельность. Реинвестирование подразумевает дополнительные вложения как собственного, так и иностранного капитала в экономическую деятельность в форме приумножения ранее вложенных инвестиций, которые были получены от доходов, либо прибыли. Благодаря реинвестированию капитала можно избежать дополнительных расходов компании, которые могут возникнуть при выпуске новых акций.

Коротко, схему распределения прибыли определенного периода, можно представить таким образом: часть чистой прибыли выплачивается в качестве дивидендов, а вся остальная часть прибыли реинвестируется в активы предприятия.

Говоря о дивидендной политики, для начала необходимо понять, что представляет собой дивиденд. Коротко - это денежный доход акционеров общества. Источниками дивидендных выплат могут выступать как чистая прибыль за отчетный период (нераспределенная прибыль прошлых отчетных периодов) и, предусмотренные законодательством, специальные фонды, которые специально созданы для этой цели (то есть, в том случае, если имеется недостаток прибыли или убыток общества применяются для выплаты по привилегированным акциям). Именно поэтому, в теоретическом аспекте, компания может выплатить своим акционерам общую сумму всех текущих дивидендов в размере, намного превышающем прибыль всего отчетного периода. При этом базовым будет являться вариант распределения всей чистой прибыли за текущий период.

Дивидендная политика высчитывает размер всех привлекаемых предприятием внешних источников финансирования, и, одновременно с этим, определяет соответствующую долю средств отвлекаемых от реинвестирования для производства выплаты дивидендов.

Основными этапами, которые способствуют формированию дивидендной политики, являются:

- Учет основных факторов, которые определяют формирование дивидендной политики организации;

- разработка соответствующего механизма распределения прибыли в полном соответствии с выбранным видом дивидендной политики;

- определение форм для выплат дивидендов;

- выбор определенного типа дивидендной политики в точном соответствии с финансовой стратегией акционерного общества;

- оценка эффективности дивидендной политики организации;

- определение соответствия определенному уровню дивидендных выплат на одну единицу акции.

Чем большая часть прибыли расходуется на дивидендные выплаты, тем меньше денежных средств может быть реинвестировано в компанию, тем медленнее будут темпы ее роста и тем проблематичнее рост стоимости курса ее акций.

Распределение прибыли - это процесс формирования направлений прибыли предстоящего применения в соответствии с целями и задачами для развития предприятия. Оказывая влияние на результативность деятельности, характер распределения прибыли раскрывает многие аспекты в деятельности предприятия.

Основная цель политики распределения прибыли, которая остается в распоряжении общества, - это оптимизация пропорций между двумя частями (капитализируемой и потребляемой) с учетом обеспечения осуществления стратегии развития и, естественно, роста его рыночной стоимости.

Исходя из этой цели, в ходе создания политики распределения прибыли организации решаются задачи по обеспечению:

- стимулирования всей трудовой активности персонала и дополнительной соцзащиты персонала предприятия;

- создания в нужных объемах резервного и других различных фондов предприятия;

- получения собственниками предприятия требуемой нормы дохода на инвестированный капитал;

- приоритетных целей в стратегии развития предприятия за счет капитализируемой части дохода предприятия.

Принимая во внимание реализацию этих основных задач, происходит осуществление распределения дохода предприятия. Этот процесс базируется на некоторых принципах:

- связь политики распределения прибыли и общей политикой управления доходами предприятия

- предсказуемость политики распределения прибыли

- стабильность политики распределения прибыли

- оценка всей эффективности уже разработанной политики распределения прибыли

2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИ ПРИБЫЛИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПАО «Ростелеком» является одной из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, которая присутствует во всех сегментах российского рынка услуг связи. Ростелеком ведет деятельность в телекоммуникационной отрасли с даты государственной регистрации 23 сентября 1993 года. За это время Компания сильно изменилась, прошла несколько технологических и организационных циклов в своем развитии и превратилась в национального провайдера широкой линейки современных телекоммуникационных сервисов [15].

Сегодня Компания сфокусирована на предоставлении услуг связи в России и занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД достигло 11,2 млн., а платного ТВ - 8,0 млн. пользователей, из которых свыше 2,7 млн. «смотрят» наш уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Компания также присутствует в сегменте мобильной связи через владение 45% доли в капитале совместного предприятия с Tele2 Россия, обладающего значительным потенциалом роста и создания дополнительной стоимости [15].

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области Электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poors на уровне “BB+” [15].

Положение компании в отрасли.

ПАО «Ростелеком» ведет деятельность в телекоммуникационной отрасли с даты государственной регистрации 23 сентября 1993 года.

В настоящее время основными игроками российского телекоммуникационного рынка являются Ростелеком, МТС, ВымпелКом, МегаФон и СП с Tele2 Россия - компании, предоставляющие широкий спектр основных услуг связи и формирующие более 80% доходов всего российского телекоммуникационного рынка. Несмотря на имеющиеся возможности для развития альтернативных игроков, 5 ключевых участников рынка претендуют на основную долю в приросте доходов отрасли как за счет географической экспансии и роста в регионах, так и за счет сделок M&A.

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером на рынке услуг фиксированной связи и крупнейшим универсальным оператором страны. Ростелеком предоставляет широкий спектр услуг и выходит в новые для себя рыночные сегменты[15]

Компания в минувшем году продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги широкополосного доступа в Интернет и передачи данных, платного интерактивного телевидения, организации сетей VPN, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи. Также Компания сохраняла лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи.

Компании удалось завоевать позиции безусловного лидера рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

Организационную структуру управления ПАО «Ростелеком» характеризуется как построенная по линейно-функциональной схеме. Организационная структура представлена на рисунке 1 [15].

Для анализа эффективности организационной структуры управления организации необходимо дать краткое описание всем составляющим ее подразделениям.

Таблица 1- Описание клиентских сегментов и предоставляемых сервисов ПАО «Ростелеком» [15].

Сегмент

Описание

Основные услуги

Доходы за 2014г., млрд.руб.

B2C

Предоставление услуг населению

Высокоскоростной широкополосный доступ в Интернет, интерактивное телевидение, видео по запросу, местная телефония, внутризоновая, междугородная и международная связь и ряд других сервисов. До августа 2014 года Компания также оказывала услуги мобильной связи*.

146,7

В2В

Предоставление услуг корпоративным пользователям, среднему и малому бизнесу

Помимо базовых услуг, которые доступны населению, ряд специфичных сервисов: организация VPN, хранение и обработка данных, облачные сервисы и ряд других.

73,4

В2G

Предоставление услуг государству

Кроме услуг, доступных корпоративным пользователям, комплексные услуги

48,9

для Электронного правительства, видеонаблюдения в масштабах страны за значимыми событиями (выборы, государственные

Сегмент

Описание

Основные услуги

Доходы за 2014г., млрд.руб.

экзамены), облачные решения в сфере образования, медицины, ЖКХ, безопасного города и пр. Помимо этого в рамках 10-летнего государственного контракта стоимостью 168 млрд. рублей Компания реализует проект устранения цифрового неравенства в масштабах всей страны.

В2О

Предоставление услуг другим операторов связи

Пропуск трафика через сети Компании, предоставление в аренду каналов связи и другой инфраструктуры Компании.

41,9

Директор: oрганизует всю рабoту предприятия и несет пoлную oтветственнocть за егo cocтoяние и деятельнoсть перед гoсударствoм и ПАО «Ростелеком». Директoр предcтавляет предприятие вo всех учреждениях и oрганизациях, распoряжается имуществoм предприятия, заключает договора,

издает приказы пo предприятию, в cooтветcтвии c трудoвым закoнoдательствoм принимает и увoльняет рабoтников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на рабoтников предприятия, oткрывает в банках cчета предприятия ведет рабoту пo oперативному руковoдству предприятием, занимается планирoванием, кooрдинацией рабoты всех oтделoв и cлужб, принимает решения пo текущей деятельнocти.

Рисунок 1- Организационная структура ПАО «Ростелеком».

В компетенции главного инженера следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. ОН заведует: отделом материально-технического снабжения и службы главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, вместе с директором ответственен за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком».

Главный экономист руководит работами по планированию и экономическому стимулированию в компании, повышением производительности труда, выявлением и использованием производственных резервов, улучшением организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Он руководит: отделом капитального строительства, проектно-конструкторским отделом, строительным участком «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтной группой.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

Из рисунка 1 видно, что организационная структура предприятия является не совсем эффективной. Основными проблемами являются: перегрузка высшего руководства (директора), разногласие по организационным вопросам (дублирование функций), несоответствие структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг. Для совершенствования организационной структуры необходима общая перестройка организационной структуры управления предприятием, равномерное распределение нагрузки на все действующие отделы и их руководителей.

Делись добром ;)