1.2 Стратегии формирования конкурентоспособности фирм на отраслевом рынке

Чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение субъекта на рынке, сегодня важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства. В связи с этим конкурентоспособность предприятия оказывается понятием комплексным, предполагающим несколько уровней конкурентного превосходства в различных видах хозяйственной деятельности. Поэтому структурно-содержательный анализ понятия "конкурентоспособность" включает исследование основных составляющих, обусловливающих маркетинговую, производственно-технологическую и финансово-экономическую конкурентоспособность.

В обширной экономической литературе мы находим изложение параметров конкурентоспособности с точки зрения ее эволюции. Так, Р. Пейс и Э. Стефан предложили теоретическую модель исторического развития конкурентоспособности через выделение четырех парадигм, в рамках которых были сформулированы факторы, позволяющие относить предприятия к конкурентоспособным на определенных исторических этапах развития рыночной экономики.

Рисунок 5 - Эволюция факторов конкурентоспособности в процессе изменения характера производства

Графическая интерпретация теоретической модели показывает, что каждая последующая эволюционная ступень, опираясь на предшествующую (рисунок 5) и используя ее позитивные составляющие уже как экстенсивную часть, привносит новые, обусловливаемые ее современным содержанием элементы, внедряя отличные или усовершенствованные инструменты конкуренции.

Вместе с тем, несмотря на различные подходы к определению содержания конкурентоспособности предприятий, все они идентичны по отношению к конкуренции. Так или иначе, в различных формулировках конкурентоспособности называются свойства, за счет которых субъект рыночного соревнования может "выдерживать конкуренцию". Если продолжить отыскание подобных свойств предприятия, например, добавив свойство "адаптивного реагирования на изменения внешних факторов рынка", улучшающих способность выдерживать конкуренцию, то ряд определений конкурентоспособности окажется бесконечным.

Научное определение конкурентоспособности в рамках рассматриваемого выше подхода, на наш взгляд, в принципе невозможно, даже если кому-то удастся в содержание формулировки интернировать все свойства предприятия, позволяющие ему выдерживать конкуренцию. Определение конкурентоспособности с научной точки зрения связано не с полнотой конкурентоспособных свойств предприятия, а, напротив, с вычленением сущности конкурентоспособности. Исходным шагом на пути к новому сущностному определению понятия конкурентоспособности является процедура разграничения экономической деятельности предприятия от его же деятельности как конкурента, что предлагает особое выделение конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность предприятий на самом абстрактном уровне можно определить как набор преимуществ, использование которых предприятием дает ему возможность занять выгодную, соревновательную позицию среди конкурентов.

Различают два вида преимуществ: сравнительные преимущества и конкурентные преимущества. Сравнительные преимущества обеспечивают конкурентоспособность предприятия за счет традиционных источников, таких как трудовые ресурсы, природное сырье (земля) и капитал. Однако в современных условиях только наличие рабочей силы, капитала и сырья уже практически не обеспечивает конкурентоспособность предприятия, и именно потому, что они стали широкодоступными, а значит, получить преимущества за счет этих различий уже невозможно. Существующие различия между высокими технологиями и низкими, между сферой производства и обслуживания исчезают при таком состоянии экономики, когда все отрасли могут использовать передовые технологии и высококвалифицированный персонал для достижения высокого уровня развития. Но там, где господствует равенство условий хозяйственного функционирования, различия ослабевают и исчезают. А там, где исчезает объективная возможность получить преимущества в конкурентной борьбе за счет различий, исчезает и конкуренция, которая в таком случае теряет свою основу. Выход для товаропроизводителей один - самим создавать преимущества (различия). Искусственно формируемые предприятием преимущества в конкурентной борьбе и следует отнести к конкурентным преимуществам.

Создание предприятиями конкурентных преимуществ составляет основу неценовой конкуренции как принципиально нового типа конкуренции. Предприятие может обойти своих конкурентов, только если оно в состоянии обеспечить себе некоторое отличие от других, и может его впоследствии сохранить.

В современной экономике отчетливо прослеживается переход от использования сравнительных преимуществ, заключенных в низких издержках на рабочую силу и природные ресурсы и т. п., к конкурентным преимуществам, базирующимся на развитой инновационной среде, новых организационно-институциональных формах, уникальных товарах и технологиях, что настоятельно требует разработки соответствующих инструментов обеспечения конкурентоспособности. Общий новый (сквозной) подход к разработке инструментов повышения конкурентоспособности предприятий на рынке товаров массового спроса заключается в том, что факторы повышения конкурентоспособности предприятия как раз и обосновываются с точки зрения конкурентных преимуществ. Иными словами, учитывается переход в конкурентной борьбе от использования сравнительных преимуществ, заключенных в низких издержках на рабочую силу, природные ресурсы и т. п., к конкурентным преимуществам, базирующимся на инновациях.

Переход к конкурентным преимуществам есть переход от ценовой конкуренции к неценовой в условиях инновационной экономики. При неценовой конкуренции роль цены не уменьшается, однако на первый план выступают уникальные свойства товара, его техническая надежность, высокое качество и функциональные характеристики как источники формирования конкурентных преимуществ. Более того, при неценовой конкуренции весь потенциал предприятия направлен в созидательное русло и не носит разрушительного характера, как в случае ценовой войны. Наличие определенных конкурентных преимуществ предполагает выбор основной стратегии конкуренции, т. е. стратегии, обеспечивающей наиболее полное и эффективное использование имеющихся возможностей. В качестве основного признака здесь выступает адаптация возможностей предприятия к конкретным условиям рынка, через выявление базовых стратегий. Сформулированные М. Портером стратегии конкуренции, обусловленные ключевыми конкурентными преимуществами, графически интерпретировал А.К. Тутунджан, определив условия комплексного использования преимуществ через различные базовые стратегии, обеспечивающие конкурентный статус предприятия в целом [13, с. 94].

Современный отечественный внутренний рынок имеет специфические особенности, связанные с неразвитостью и "завуалированностью" товарно-денежных отношений. Однако российские товаропроизводители уже имеют дело с конкурентами из различных стран, а потому должны знать и учитывать в этом состоянии конкурентные возможности контрагентов. Кроме того, с течением времени, особенно в условиях перехода от индустриальной к постиндустриальной экономике, факторы, ранее определявшие высокую конкурентоспособность компаний, превращаются в свою противоположность и начинают оказывать негативное воздействие на конкурентные позиции, что предполагает изменения в акцентах используемых инструментов повышения конкурентоспособности, и прежде всего ее основы - конкурентных преимуществ, закладываемых в фундамент принимаемых стратегий. При этом выбранная конкурентная стратегия не может являться базовой в течение длительного времени, так как ситуация на конкурентном поле, представляющем собой сферу предъявления экономических интересов субъектов рыночного соперничества, постоянно меняется. Меняется и количество полей, на которых одновременно предъявляются эти интересы. Так, например, субъекты потребительского рынка, связанные с продвижением продовольственных товаров к конечному потребителю, функционируют в конкурентной среде, распределенной на трех своеобразных полях: конкурентного поля, где происходит закупка необходимого для производства сырья; поля, где отбираются и приобретаются новые технологии и оборудование; и наконец, поля, где формируются и используются конкретные условия по реализации товара потребителю.

Поиск собственных преимуществ при предъявлении экономических интересов субъекта на каждом конкретном поле связан с выбором соответствующих стратегий, обновление которых происходит практически постоянно. Это обусловлено самим содержанием механизма конкуренции, не только регулирующего пропорции общественного воспроизводства, но и трансформирующегося под воздействием изменения этих пропорций.

Таким образом, предложенная схема построения механизма конкуренции описывает последовательность и взаимосвязь категорий и понятий, его формирующих, подчеркивая инновационную направленность применяемых стратегий, основанных на меняющихся конкурентных преимуществах. Широта, масштабность и количество конкурентных полей, где протекает рыночное соревнование составляющих его субъектов, являются переменными величинами, проявляющимися в различные по продолжительности периоды, имеющие тенденцию к уменьшению, т. е. конкуренция не только усложняется, но и убыстряется. В таких условиях успех субъекта рыночных отношений в процессе экономического соперничества во многом обусловливается его способностью строить и использовать механизм конкуренции в своей деятельности [7, с. 56].

Процесс планирования стратегии сходен с процессом принятия решений: здесь также нужно постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегии, реализующимся через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. Факторы, определяющие специфику конкурентной стратегии фирмы отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка и темпы его роста, масштабы конкуренции, дифференциация продукции, свойства отраслевых барьеров и т.п. Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии. Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее влияния и продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли "правил" конкуренции. Стратегия должна быть направлена на то, чтобы изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; использовать "правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы и завоевать конкурентное преимущество.

Условия в отрасли и уровень конкуренции постоянно изменяются под воздействием долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, национальных и глобальных изменений в экономической политике, перемен в составе потребителей и их предпочтениях, внедрения новых продуктов, выхода на рынок или ухода с него крупных фирм и т.д. Адекватный анализ влияния этих факторов на ситуацию в отрасли является предпосылкой для грамотной разработки стратегии [33, с.45].

Разработка карты стратегических групп - весьма ценный и зачастую необходимый инструмент ранжирования конкурентных позиций фирм. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близким стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны друг для друга в настоящее время. Таким образом, фактором успеха при разработке стратегии является проведение постоянного мониторинга конкурентов.