Седьмой раздел – «Управление и организация» («Организационный план»)

Он содержит описание концепции и структуры управления фирмы, а также ха-рактеристику высшего управленческого персонала фирмы и кадровой политики.

Многие рецензенты и инвесторы читают этот раздел одним из первых, т.к. не склонны связывать себя какими-либо обязательствами по отношению к фирме, если не уверены в людях, которые ее предоставляют (будут осуществлять этот проект). Многие капиталовладельцы (бизнесмены, инвесторы) часто говорят, что они вкладывают средства не в идею и не в продукцию, а в менеджеров.

В этом разделе обычно дается информация по следующим направлениям:

1. Владельцы и менеджеры (управленческий персонал). Здесь даются сведения о лицах, играющих ведущие роли в становлении и деятельности фирмы. Это пред-приниматели – основатели дела, активные инвесторы (их упоминание укрепит веру в надежность фирмы), сотрудники на ключевых постах, консультанты и эксперты (как штатные, так и приглашенные со стороны).

По необходимости даются или краткие сведения об этих лицах (Ф.И.О, долж-ность (роль), профессиональные достижения), или подробные сведения в виде кратких биографий (а могут в приложении быть статьи с лестными характерис-тиками, списки достижений и наград).

Обычно – нечто среднее – Ф.И.О, должность, возраст, образование, доля в капитале фирмы (владение акциями), функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы и т.д.

Полезно также дать характеристику системы экономического стимулирования труда управленческого персонала (доля в прибылях фирмы, владение акциями и т.д.), а также морального стимулирования (если применяется) и систему профес-сионального продвижения (работы с кадровым резервом).

Необходимо учитывать, что если менеджер фирмы имеет профессиональные провалы (например, разорения) в бизнес-плане нельзя предоставлять его чистый послужной список.

Способность работать в неблагоприятных условиях – это дополнительный опыт. Некоторые инвесторы (венчурные компании – фирмы внедрения) предпочитают людей, испытавших горечь поражения (за одного битого…).

На практике бывает, что какой-либо член команды не хочет, чтобы его имя фигурировало в бизнес-плане (занимает другой пост). Это может создать фирме определённые трудности, если это лицо играет ключевую роль в достижении успеха. В этом случае сведения о нём могут быть представлены иносказательно, без указания имени: «Наш финансовый директор (основной инвестор…) последние пять лет занимает пост вице-президента в одном из крупнейших банков области (или важный пост в областной администрации)».

2.Организационная структура фирмы. Очень важно уже с первых дней работы фирмы разработать организационную структуру фирмы и план развития такой структуры.

При этом обычно рассматриваются проблемы:

- Какие виды работ (по управлению и организации) необходимы фирме сегодня, будут необходимы по мере развития.

- Какие сотрудники (подразделения) будут выполнять те или иные функции.

- Кто и как организует (и осуществляет) взаимодействие и координацию подразделений, служб, работников между собой.

После этого и разрабатывается организационная структура фирмы. Для внутреннего пользования – это детальный план, хотя в бизнес-плане обычно дается лишь схема с коротким пояснительным текстом.

При составлении схемы управления фирмой должна быть увязка с остальными разделами бизнес-плана («План производства» – производство продукта требует каких-то подразделений, «План маркетинга» – специального маркетингового отдела, а может быть и вице-президента по маркетингу и т.д.).

Проблемы с составлением схемы управления фирмой могут быть, если у фирмы несколько основателей – это проблемы разделения власти и ответственности.

Организационная структура фирмы – объект науки менеджмента. Здесь мы лишь кратко напомним, что она может быть нескольких видов:

1. Линейная: президент фирмы, у него в подчинении вице-президенты по про-изводству, по сбыту, по финансам, у каждого из них в подчинении управляющие (начальники цехов), отделы, мастера, рабочие. Простая, ясная схема.

2. Линейно-штабная, в которой появляются штабы – совещательные отделы по раз-личным функциям, но все вопросы решает руководство (президент и вице-президенты).

3. Функциональная структура, предполагающая наличие системы штабов с правом руководства и принятия решений по своему направлению.

4. Матричная (гибкая структура) – применяется для фирм с большим объёмом НИОКР и выпускающих товары с коротким жизненным циклом.

3.Кадровая политика и стратегия фирмы. Если в производственном плане даётся оценка потребности в рабочей силе (и ее наличия), то здесь характеризуется политика фирмы в области решения кадровых вопросов, т.е. должны быть освещены следующие вопросы:

- Производится ли подбор кадров самой фирмой или работники берутся по на-правлению службы занятости?

- Если подбор кадров производится самой фирмой, то каковы принципы отбора кадров? (Как идет отбор – тесты, рекомендации, личные знакомства, родственные связи?). Очень важно с самого начала работы фирмы привлечь способных людей.

- Методы оценки качества работы сотрудников и периодичность таких оценок.

- Система (план) повышения квалификации кадров, профессиональной пере-подготовки.

- Система (критерии) продвижения по службе и закрепления работников.

- Система вознаграждений. Причем необязательно приводить ведомость зара-ботной платы. Интереснее представить структуру зарплаты, льготы, премии, планы стимулирования в динамике по годам.

Эти сведения полезно обобщить в таблицу, из которой будет видно, что, напри-мер, сегодня в фирме 50 рабочих с зарплатой … руб, а через год будет – 70, сегодня 2 мастера, а через 2 года предполагаются 4, сегодня у нас начальник отдела марке-тинга, а через год будет вице-президент по маркетингу и т.д.