25 Планирование затрат на производство и реализацию продукции

Любое производство для своего осуществления требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Кроме затрат, связанных непосредственно с производством, организации несут расходы по реализации продукции, выплачивают налоги, осуществляют платежи и т. д. Все эти расходы могут покрываться либо за счет себестоимости, либо за счет прибыли.

Себестоимость продукции (работ, услуг) – один из важнейших показателей деятельности коммерческой организации. Она определяет прибыль, характеризует эффективность использования потребляемых трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Любые изменения в технологии, организации производства, труда и управления оказывают непосредственное влияние на уровень затрат, и, следовательно, на себестоимость и прибыль. Поэтому планирование себестоимости следует рассматривать как основную и неотъемлемую часть бизнес-планирования.

Исходя из важности и значимости показателей себестоимости, их влияния на интересы общества, организаций государство регламентирует состав затрат, включаемых в себестоимость. Для учета отраслевых особенностей министерства, ведомства разрабатывают собственные документы. Кроме определения затрат, включаемых в себестоимость, здесь предусматривается порядок их планирования, анализа и учета, приводятся расчетные таблицы и алгоритмы расчетов.

Все затраты на производство продукции принято группировать по определенным отдельным признакам:

– по экономическим элементам – все затраты сводятся независимо от их расходования и целевого назначения на:

1) материальные затраты;

2) расходы на оплату труда;

3) отчисления на социальные нужды;

4) амортизационные отчисления;

5) прочие затраты (налоги, сборы, платежи в бюджет и внебюджетные фонды; оплата консультационных, информационных и аудиторских услуг; вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения);

– по статьям затрат – затраты, включающие один или несколько экономических элементов. Статьи учитывают назначение затрат и их место возникновения.

Калькуляции разрабатываются на все виды готовой продукции, предусмотренные программой или на объем выполняемых работ. Определение себестоимости единицы продукции необходимо для расчетов рентабельности отдельных ее видов, для установления цен, для организации хозяйственного расчета на предприятии.

Затраты, связанные непосредственно с производством продукции, относятся к основным (прямым) затратам, а связанные с обслуживанием и управлением подразделениями или производством в целом – к накладным (косвенным). В разделе даются обоснования по каждому виду затрат, прогнозируются их изменения в перспективе.

Вместе с тем исчисление себестоимости на базе полных затрат не соответствует рыночной экономике, т. к. цена на рынке не вытекает из себестоимости продукции и не определяется полными издержками производителя. Поэтому в бизнес-плане заложена система директ-костинг. В ней принято различать затраты в зависимости от их «реакции» на изменение объемов реализации продукта на условно-постоянные и условно-переменные.

Переменные – непосредственно связаны с производственным процессом, соотносятся с конкретным видом продукции и могут быть отнесены на единицу продукции (составляют технологическую себестоимость продукции). Этот вид затрат рассчитывается путем прямого счета на основе нормативов затрат на единицу продукции. При калькулировании цены отдельного продукта они составляют нижнюю допустимую границу цены.

Постоянные – относятся к общим издержкам организации и рассматриваются как расходы за период времени. Они не зависят от объемов выпускаемой продукции (амортизация, осветительная энергия, отопление, зарплата администрации).

Деление затрат на постоянные и переменные дает информацию о возможности определения критического объема выпуска изделий и максимизации прибыли в данных условиях производства.

К разделу прилагаются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство.

В процессе моделирования производственной программы приходится обдумывать широкий спектр альтернатив будущего развития. Выбор оптимального варианта программы исходит из двух критериев: определение доходности по отдельным продуктам и по возможности быстрая оборачиваемость вложенных средств. Смысл моделирования сводится к поиску таких решений об изменении объемов выпуска и цены продукта, а также возможности снижения цен и тарифов на энергоресурсы, которые позволят увеличить доходность каждого продукта. В результате принимается решение о том, какие продукты производить и продавать, определяется объем производства и продаж, покрывающий все затраты, принимается решение о выгодности дополнительного заказа, а также о возможности изменения цен на продукты.

После моделирования и выбора оптимальной производственной программы дается ее экономическая оценка:

• объем продаж проверяется по методу «точка безубыточности»;

• рассчитываются капиталоотдача;

• рентабельность продукции и рентабельность продаж;

• окупаемость издержек;

• рентабельность капитала и др.

Оптимальной производственной программой считается та, у которой:

1) минимален объем безубыточности;

2) максимальна зона безопасности;

3) минимальна зона постоянных издержек на единицу продукции.

Проект производственной программы утверждается и доводится до структурных подразделений организации.

26 Организационный план в системе бизнес-плана

Данный раздел бизнес-плана посвящается системе управления фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид:

1) организационная структура;

2) ключевой управленческий персонал;

3) профессиональные советники и услуги;

4) персонал;

5) кадровая политика фирмы;

6) календарный план;

7) план социального развития;

8) правовое обеспечение деятельности фирмы.

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

Организационные структуры, используемые в промышленности, зависят от множества факторов – размеров предприятия, объемов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и т. д.

В бизнес-плане приводятся данные:

1) о производственно-технологической структуре предприятия;

2) о функциях ключевых подразделений;

3) о составе дочерних фирм и филиалов, их организационных взаимосвязях с головной фирмой;

4) об организационной структуре управления;

5) об организации координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы;

6) об автоматизации системы управления.

Дается оценка соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия.

Организационный план – это часть бизнес плана организации, в котором указывается состав участников – партнеров данного проекта, и описывается структура с помощью которой, партнеры организации, сотрудничая друг с другом будут добиваться поставленных целей организации. Также в плане отражаются основные условия и требования, ориентированные на разработку и выпуск из производства новых видов продукции, товаров, работ или услуг, в запланированные для этого сроки.

В организационном плане также подлежит рассмотрению система управления намеченными действиями и планом в целом, структура организации, схема с описанием сотрудничества всех партнеров по проекту, описание всех расчетов реализации проекта включая график работ, перечисление подразделений организации, которые будут участвовать в реализации проекта с указанием их функций, описание координирования все взаимосвязанных подразделений и служб предприятия в осуществлении намеченных действий, формирование сопроводительной документации к проекту. В процессе разработки организационного плана также следует уделять внимание характеристике будущего персонала предприятия, необходимого в осуществлении поставленных целей, а именно:

Основная цель организационного плана – показать потенциальному инвестору, что существующая организационная структура компании и уровень компетентности персонала позволят эффективно реализовать предлагаемый проект.

Организационный план включает следующие структурные части:

• характеристику организационной структуры компании;

• информацию о собственниках компании и административно-управленческом персонале;

• информацию об основных партнерах компании;

• описание стратегии инвестирования.

Организационная структура компании

Анализ организационной структуры компании включает следующие основные элементы:

• организационную схему компании с выделением органов управления, функциональных подразделений и взаимосвязей между ними;

• штатное расписание (помещается в приложение к бизнес-плану);

• положения о функциональных подразделениях компании (помещаются в приложении к бизнес-плану);

• должностные инструкции (помещаются в приложение к бизнес-плану).