Общие принципы управленческой деятельности

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты и несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существо­вания. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важ­ных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприя­тия не определяли свою миссию, так как при централи­зованном управлении цели и задачи каждого управляе­мого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выде­ленных центральными органами ресурсов. Сейчас всту­пающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъек­тов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, об­щества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо уни­версальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разно­образных подходов к определению миссии и к ее содер­жанию, отражающие оценку роли и значения организа­ции, в первую очередь, со стороны руководителей, при­нимающих решения. Центральным моментом миссии яв­ляется ответ на вопрос: "какова главная цель организа­ции"? На первом месте должны стоять интересы, ожида­ния и ценности потребителей (покупателей производи­мой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд Моторз" – как предостав­ление людям дешевого транспорта. В ней четко обозна­чена область деятельности компании – транспорт, потре­бители продукции – люди, а также ориентация на широ­кий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

В другом примере миссия носит более детальный характер. Здесь в центре внимания находится качество – понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представ­ление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

• Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.

• Цель - стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы.

• Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, на­шего рабочего окружения и людей.

• Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска. Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

• Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

• Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр усматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций (см. Табл. 7 .17).

Табл. 7.17 (начало).

Примеры миссии организации

Табл. 7.17 (окончание).

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключе­вых целей по таким важнейшим функциональным под­системам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на со­здание спроса, и поэтому его целями являются: опреде­ление потребности населения и производства в продук­ции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распред­еление и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обр­аботка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпус­ка данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, вла­деющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой то­вара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражаю­щих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разрабо­тками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей прове­дения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности пред­приятия.

Подсистема "Персонал" направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотрудни­ков в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюд­жетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты време­ни, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она уста­навливает цели по активизации работников всех подраз­делений организации по контролю за движением и ис­пользованием всех его ресурсов и т.п. Для этого прои­зводится глубокий анализ проблем во всех сферах и об­ластях деятельности организации и выделяются те, ко­торые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей (см. Табл. 7 .18).

Табл. 7.18.

Примеры целей организации

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традици­онными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Количество и разнообразие целей и задач менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системно­го подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Табл. 7.19 (начало).

Классификация целей менеджмента

Табл. 7.19 (окончание).

В качестве удоб­ного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерар­хия, для чего осуществляется последовательная декомпо­зиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходи­мым и достаточным условием достижения цели предыду­щего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их полу­чения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в за­ранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от мас­штабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделиро­вание не только иерархии целей, но и их динамики в ас­пекте развития за определенный период времени. Дина­мическая модель особенно полезна при разработке пер­спективных планов предприятия, реализующих его стра­тегию.

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко ис­пользуемой современным менеджментом. Ее суть состо­ит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокуп­ности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэ­тому каждый руководитель, от высшего до низшего, дол­жен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи ме­неджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;

2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;

3. Составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятел­ьности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют , людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокиe требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и уче­ными и получившую название "Управление по результ­атам".

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллекти­ва, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь силь­ную волю.

Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода -времени. Нормативное число целей - от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

• по коммер­ческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пере­менные и постоянные расходы доля на рынках сбыта, ре­нтабельность, платежеспособность, использование капи­тала и т.п.);

• по функциональной деятельности подразделе­ний (количество и качество производимой продукции, ис­пользование производственной мощности, сырья, матери­алов, энергии и т.д.);

• по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функци­ональных целей (эффективность работы персонала, мотивация работающих, атмосфера в организации, ис­пользование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величина­ми, они время от времени пересматриваются в связи с из­менением внутренних и внешних условий при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

После определения целей для каждой из них определяются следующие критерии, применяются следующие критерии отбора задач: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привле­кательность (обеспечивающая мотивацию деятель­ности).

В общем случае, алгоритм процесса управления, при использовании менеджмента по целям (результатам) можно представить в виде следующих этапов.

1. составление автопортрета трудового коллектива;

2. планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы де­ятельности лиц, занимающих ключевые позиции в орга­низации);

3. достижение результатов на основе ситуативного рук­оводства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращается внима­ние на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. контроль с целью оценки достигнутых результатов; спо­собов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной раб­оте, в планах отчетного периода, при стратегическом пла­нировании и при планировании следующего периода.

Развитие компании при управлении по результатам предполага­ется путем совершенствования структуры всей организации, вос­питание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами ра­звития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, ели отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоем­кий, сложный и длительный процесс, который дает резу­льтат только там, где перед руководителями стоит проб­лема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюро­кратия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматрив­аются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат толь­ко там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на до­стижении текущих и краткосрочных результатов, неред­ко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пыта­ются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах от­четного периода, при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям (результ­атам) в последнее время начинает все шире использо­ваться другой подход к установлению целей организации так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальней­шего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволя­ет совету директоров и менеджменту организаций уста­навливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положе­ния дел в организации.