Дать технико-экономическая характеристика ООО «Энерготранс»

Провести реструктуризации имущественного комплекса ООО «Энерготранс»

Объектом исследования является деятельность предприятий сферы услуг (на примере ООО «Энерготранс»).

Предмет исследования - реструктуризация имущественного комплекса предприятия.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляет диалектический подход к изучению явлений и процессов, происходящих в социально-экономических системах в процессе их реструктуризации. Использованы различные нормативные и законодательные акты по проблемам реформирования и реструктуризации предприятий.

В качестве инструментов исследования использовались методы системного и ситуационного анализа, экономико-математические методы и модели принятия решений по проблемам реструктуризации.

Информационную базу исследования составили различные данные федеральной и региональной (г. Санкт-Петербурга) статистики, научные труды российских и зарубежных ученых и специалистов по проблемам реструктуризации, результаты социологических обследований, а также материалы и отчеты о хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг (на примере автортанспортных предприятий), ресурсы интернета.

1. Понятие процесса реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (рисунок 1.1.). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1.1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

2. Реструктуризация имущественного комплекса предприятия

2.1 Основные направления структурной перестройки имущества предприятия

Основная проблема реструктуризации имущественного комплекса предприятия заключается в передаче имущества эффективным собственникам, заинтересованных в долгосрочном развитии производства, и способных, благодаря собственному опыту и наличию команды, обеспечить рентабельную работу фирмы на основе обновления производства.

В настоящее время одной из приоритетных задач реформирования предприятий, в целях создания благоприятных условий для их функционирования в условиях рыночной экономики, является реструктуризация имущественного комплекса. Основной задачей структурной перестройки предприятий должно стать повышение самостоятельности структурных подразделений и формирование их рыночно-ориентированных производств.

В соответствии с методикой, разработанной Министерством экономики Российской Федерации, для оптимального использования, имущества предприятия и снижения непроизводительных затрат, связанных с избыточными фондами, рекомендуется провести инвентаризацию имущества, и осуществить реструктуризацию имущественного комплекса, которая предполагает реализацию следующих мероприятии:

1. Сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов, в том числе земель (вывод неиспользуемых основных фондов, предназначенных для оборонной и экономической безопасности страны, а также потенциально опасных производств и объектов, производится по согласованию с уполномоченными органами исполнительной власти в соответствии с действующим законодательством).2. Выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (малые предприятия).

3. Консервация неиспользуемого имущества.

4. Выделение имущественных комплексов с целью продажи части имущества.

5. Передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправлении.

Экономический эффект от реализации представленных мероприятий заключается:

- в снижении накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей;

- в повышении инвестиционной привлекательности предприятия.

- Безусловно, что реструктуризация должна проводиться с учетом отраслевых и производственно-технологических особенностей предприятия, характера взаимосвязей между подразделениями, учета сложившейся структуры собственности и часто даже учета взаимоотношений между руководителями предприятия и руководителями структурных подразделений. Поэтому в связи с индивидуальными особенностями каждого предприятия не представляется возможным разработать одну типовую схему реструктуризации, приемлемую для всех без исключения организаций. Тем не менее, можно выделить несколько общих схем, описывающих большую часть проведенных реорганизаций. Рассмотрим наиболее типичные из них более подробно.

2.2 Заключение арендных договоров со структурными подразделениями

При реализации данного варианта все имущество предприятия остается в его собственности. Одновременно на базе структурных подразделений или на основе привлечения средств частных лиц и сторонних организаций создаются независимые фирмы, которые получают право на использование имущества данного предприятия на основе заключения договора аренды. Такая схема может быть использована как по отношению к отдельным структурным подразделениям, которые реально могут самостоятельно работать в условиях рынка, так и по отношению ко всем структурным подразделениям предприятия. В последнем случае, предприятие в целом начинает выполнять только функцию собственника имущества и арендодателя.

Преобразование предприятия, основанного на переводе ряда структурных подразделений на аренду, имеет свои преимущества и недостатки. К" преимуществам следует отнести относительную простоту реализации, возможность поэтапного проведения по мере готовности подразделений к самостоятельной работе. Не изменяются отношения собственности на имущество, принадлежащее предприятию. Это особенно важно при реорганизации предприятия, находящегося в государственной собственности, или при структурной перестройке после акционирования, так как необходимые решения по реорганизации могут быть приняты без созыва собрания акционеров.

Преимущества:

- Возможность координировать деятельность организаций, арендующих имущество предприятия, за счет периодической корректировки договоров аренды.

- Возможность препятствовать выходу вновь созданных фирм из состава производственной системы предприятия за счет сохранения собственности в руках предприятия.

- Значительно повышается самостоятельность, структурных подразделений, преобразуемых в независимые фирмы, что позволяет им гибче приспосабливать свою деятельность к условиям и требованиям рынка.

- Появляется возможность получения предприятием дополнительного дохода за счет сдачи в аренду имущества, которое не может быть в силу тех или иных причин эффективно использовано самим предприятием.

Недостатки:-

- Отсутствие системы гибкого оперативного регулирования деятельности фирм, арендующих имущество предприятия.

- Осложнение организации производственного процесса. Выделение из состава предприятия ряда самостоятельных фирм и появление у них собственных экономических интересов может привести и к трудноразрешимым проблемам во взаимоотношениях между предприятием и арендными фирмами, к нарушению сложившихся производственно-технологических связей. В идеале в самостоятельные фирмы, арендующие имущество, должны преобразовываться те структурные подразделения или их группы, которые могут самостоятельно выпускать определенную продукцию и имеют минимальное количество производственных связей с другими подразделениями, что позволит предотвратить распад производственной системы, как единого целого.

- Отсутствие заинтересованности вновь созданных фирм в эффективной работе и выживании предприятия в целом. Это часто ведет к тому, что арендующие имущество фирмы начинают использовать активы для реализации собственных экономических интересов, приводя основное предприятие в состояние банкротства.

В целом данный вариант структурной реорганизации предприятий является рациональным либо для не очень крупных предприятий, если из их состава можно выделить ряд подразделений, способных к самостоятельной работе, либо когда предприятие остается собственником своего имущества. Этот вариант может также служить подготовительным этапом к преобразованию предприятия в холдинг-компанию.

2.3 Преобразование подразделений в юридически самостоятельные организации

Такая реорганизация предполагает формирование на базе ряда структурных подразделений, как правило, не задействованных непосредственно в производстве основной продукции самостоятельных фирм, являющихся дочерними по отношению к основному предприятию. Они могут создаваться в форме акционерных обществ либо в форме обществ с ограниченной ответственностью. Обязательным условием должно являться то. что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале должна принадлежать основному предприятию. Это позволяет обеспечить производственную целостность предприятия с усилением самостоятельности структурных подразделений.

Преимущества:

- Возможность регулирования деятельности дочерних фирм путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности головного предприятия.

- Повышение оперативно-хозяйственной самостоятельности подразделении.

- Возможность снять с основного предприятия бремя финансирования подразделении, функционирование которых не является необходимым для развития основного производства.

- Возможность привлечения для формирования уставных капиталов создаваемых дочерних фирм средств сторонних инвесторов.

- Можно производить преобразование постепенно, по мере их готовности к деятельности в виде отдельного юридического лица

Недостатки:

Возникновение определенных предпосылок для распада производственной системы предприятия. Во избежание этого необходимо установление жесткого контроля за движением прав собственности на имущество дочерних фирм и созданием системы управления пакетами акций дочерних фирм, принадлежащих головному предприятию.

Как показывает практика, взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм очень часто складываются не в пользу крупных предприятий и выливаются в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в малые дочерние фирмы. Для предотвращения подобной ситуации необходимо достаточно детально проработать систему взаимодействия между головной компанией к дочерними фирмами.

Процессу придания подразделения самостоятельности должно предшествовать большая подготовительная работа. Это обусловлено проблемами с созданием и регистрацией новых юридических лиц, необходимостью изменения в ряде случаев характера и содержания производственно-технологических и экономических взаимоотношений между подразделениями предприятия, изменением характера деятельности подразделений, преобразуемых в дочерние фирмы.

Необходимо признать, что в вариант проведения структурной перестройки является рациональным, если из состава возможно выделение ряда структурных, подразделении, технологически слабо связанных с основным производством. Как правило, в дочерние фирмы целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или создавать новые фирмы, способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации производства новых видов продукции. В качестве базового условия целесообразности вычленения является более высокая эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе.

Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного (непрофильного) подразделения определяются:

- Наличием товарного выпуска и долей последнего в общем производстве.

- Фактическими темпами товарного роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия.

- Уровнем рентабельности товарной продукции.

- Фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (например, измеряемой долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

- Таким образом, общим условием вычленения вспомогательных (непрофильных) подразделений является наличие спроса на их продукцию (услуги), достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного производства.

2.4 Преобразование крупных предприятий в холдинг-компании

Данный вариант рационален для крупных предприятий. Он предусматривает создание на базе предприятия нескольких самостоятельных акционерных обществ. При этом функции координациивыполняет еще одна, вновь созданная организация. Головная организация является собственником "пакетов акций созданных акционерных обществ, чаще всего контрольных, и на этой основе координирует их деятельность. Преобразование предприятия в холдинг-компанию дает возможность обеспечить рациональное сочетание достаточно высокой степени самостоятельности отдельных производств при гарантии сохранения целостности производственной системы.

Преимущества:

Повышается степень самостоятельности структурных подразделений, преобразуемых в самостоятельные предприятия.

- Сохраняется целостность производственной системы, то есть существует возможность регулирования деятельности отдельных юридических лиц, входящих в состав компании, и. при необходимости, возможность объединять усилия всех подразделений для решения задач, значимых для компании в целом.

- Создание самостоятельных фирм, осуществляющих оказание определенных услуг или производство определенных видов продукции, может создать благоприятные условия для "привлечения средств сторонних инвесторов в развитие перспективных производств.

- Деятельность головной компании концентрируется на решении исключительно стратегических задач, что особенно важно для крупных предприятий, осуществляющих разработку и производство наукоемкой продукции.

При образовании холдинг-компании сравнительно легко учесть производственно-технологические особенности отдельных предприятий, формируемых на базе тех или иных структурных подразделений. Например, при использовании данной схемы реорганизации для предприятий ВПК из состава предприятия могут быть выделены структурные подразделения, выпускающие гражданскую продукцию и не участвующие в выпуске продукции специального назначения. Это дает возможность получить более льготный режим для привлечения частных, в том числе и иностранных, инвесторов. С другой стороны, создание самостоятельных предприятий на базе технологических цепочек, осуществляющих выпуск специальной продукции, дает возможность сконцентрировать на данных предприятиях бюджетные дотации и обеспечить развитие за счет государственного заказа (в данном случае органы государственной власти получают четкое представление об объеме необходимых затрат на выпуск продукции специального назначения). При необходимости в самостоятельные юридические лица могут быть преобразованы научно-исследовательские и конструкторские подразделения предприятий, что может облегчить им получение определенных налоговых льгот.

- Относительно большие организационные сложности, обусловленные необходимостью создания ряда новых юридических лиц и налаживания новой системы взаимодействия между ними.

- Применим только для тех предприятий, из состава которых можно выделить несколько самостоятельных технологических цепочек.

Поэтому следует еще раз отметить, что преобразование предприятия в холдинг-компанию целесообразно для крупных предприятий, структурные подразделения которых расположены на различных производственных площадках, из состава которых можно выделить несколько практически независимых производств.

2.5 Другие направления реструктуризации имущества

Консервация основных средств

На сегодняшний день на балансах многих предприятий числится большое количество неиспользуемых основных средств и производственного оборудования.

Не задействованные в производственном процессе основные средства и оборудование не приносят финансовой отдачи, но в то же время предприятия должны вести финансовую нагрузку по их содержанию, обслуживанию, уплате налога на имущество от их стоимости. Все это значительно увеличивает затраты предприятий, ухудшает их финансовые показатели и увеличивает налоговое бремя.

Консервация основных средств может производиться по решению руководителя предприятия, а также по решению федеральных органов исполнительной власти и соответствующих министерств и ведомств.

Если в уставном капитале предприятия есть доля государственной собственности, то решение о консервации его основных средств принимается по согласованию с государственными органами. Если же предприятие находится в ведомственном подчинении, то решение о консервации принимается соответствующим ведомством или министерством.

В соответствии с пунктом 16 «Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли», утвержденного постановлением Правительства РФ от 6 августа 1992 г. М 562. затраты на содержание законсервированных производственных мощностей в объектов (кроме затрат, возмещаемых за счет ведомственных источников) включаются в состав внереализационных расходов.

Включение затрат по содержанию законсервированных объектов в пределах сметы в состав внереализационных расходов для формирования финансового результата и целях налогообложения не зависит от того, кем принято решение о консервации.

Согласно пункту 4.2 «Положения по бухгалтерскому учету» по основным средствам, переведенным по решению руководителя предприятия на консервацию на срок более трех месяцев, приостанавливается начисление амортизации.

Действующим налоговым законодательством предусмотрено исключение из налогооблагаемой базы при расчете налога на имущество стоимости имущества, используемого для образования запасов, созданных согласно решениям соответствующих органов государственной власти и управления. К таким запасам относятся основные средства, другие материальные ценности, временно законсервированные или выведенные в резерв в соответствии с решением органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Таким образом, предприятие может пользоваться указанной льготой по налогу на имущество только в случае принятия решения о консервации имущества этого предприятия (не являющегося государственным предприятием) компетентным законодательным (представительным) органом субъекта Российской Федерации или соответствующим органом исполнительной государственной власти по месту расположения данного юридического лица.

Продажа неиспользуемых основных фондов

К преимуществам данной процедуры относится быстрое получение значительной суммы денежных средств, в которых крупные предприятия остро нуждаются. Более того, для предприятий, финансовое положение которых является очень тяжелым, такой подход можно определить не только как оптимальный, но и единственно целесообразный. Его недостаток - безвозвратная потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие в будущем возможности быстро (без новых капиталовложений) увеличить объем производств. Однако понятно, что для предприятий, находящихся на грани банкротства, это неактуально. Для тех. кто испытывает временные трудности, такой подход можно охарактеризовать как излишне радикальный.

Перевод объектов соцкультбыта в муниципальную собственность

В ходе реструктуризации следует проанализировать возможность передачи ряда объектов социально-бытовой сферы в муниципальную собственность. Прежде всего, это касается жилищно-коммунального хозяйства (жилые дома, общежития) и культурно-образовательных объектов (музыкальные школы, детские сады). На сегодняшний день органы мастного самоуправления на проведение подобных операций идут неохотно, однако по ряду объектов можно прийти к взаимовыгодному решению. При необходимости могут быть применены меры понуждения муниципальных органов к принятию на баланс перечисленных комплексов (судебные процедуры). Нужно помнить, что результат таких действий значительное сокращение затрат на содержаниеи мущества и уменьшение размера налога на имущество юридических лиц.

3. Реструктуризация имущественного комплекса ООО «Энерготранс»