Стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства
1.2 Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:
- визначення переліку найбільш бажаних обєктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємствапостачальників і споживачів;
- визначення переліку найбільш бажаних обєктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукції;
- визначення переліку найбільш бажаних обєктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно повязані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;
Впорядкування обєктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур:
- формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;
- організаційноекономічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;
- визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;
- вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційноекономічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії [6, с. 42].
Для встановлення оптимального рівня зовнішнього розвитку (інтеграції) підприємства застосовують певні кількісні вимірювачі: співвідношення працівників, вартості активів, доданої вартості в основному і допоміжному виробництвах тощо.
Значний вплив на вибір і реалізацію стратегії зовнішнього розвитку здійснює розмір підприємства. Питання про його оптимальні розміри (межі) залежить від конкретної ситуації і типу підприємства, стадії його життєвого циклу, вибраної системи управління, економічного середовища на період функціонування тощо. Межі зовнішнього розвитку, а відтак і розміру підприємства визначаються такими факторами: економічною ефективністю від синергії в результаті інтеграції, зміною соціального статусу керівників у результаті інтеграції, рівнем керованості підприємства, сприйнятливістю до ринкових сигналів, цілеспрямованістю функціонування підприємства, науково-технічний прогресом і технічним рівнем підприємства, інформаційною проникливістю підприємства.
Стратегії зовнішнього розвитку підприємства, крім встановлення інтеграційних звязків з підприємствами, також повинні передбачати рішення щодо розірвання небажаних звязків. Таким чином, частково до стратегій зовнішнього розвитку підприємства треба віднести і дезінтеграційну стратегію, яка б зводила барєри між підприємствами з метою протидії конкуренції з боку потенційних конкурентів, які можуть прийти з суміжних галузей. Ці барєри створюються за рахунок: економії витрат від досягнутого обсягу виробництва; закріплення права власності на продукцію шляхом ліцензування, патентування тощо; репутації продукції, обумовленої репутацією підприємства; необхідних для конкурента і надлишкових для даного підприємства витрат на переміщення капіталу на новий ринок; наявного доступу до каналів розподілу і постачання.
Якщо підприємству за рахунок цих факторів вдалося створити барєри для входження конкурентів в бізнес, то поява нових конкурентів є малоймовірною. А вкладання засобів в інтеграційну стратегію розвитку забезпечує зниження ризику в діяльності підприємства і відповідно гарантує успішну його роботу в майбутньому.
Слід також відмітити, що фактично усі стратегії зовнішнього розвитку, тобто інтеграційні стратегії, за своїм змістом фактично є стратегіями диверсифікаційного типу, так як передбачають проникнення на нові ринки чи в нові галузі бізнесу, що і є змістом диверсифікації. А різниця полягає лише в тому, що у випадку зовнішнього розвитку чи інтеграції ми маємо справу із встановленням контролю над іншими підприємствами, придбанням інших підприємств або створенням нових дочірніх підприємств з боку даного підприємства.