Стратегія підприємства як інструмент виживання в умовах ринку

курсовая работа

3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНИХ НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ КРЕТИТНЇ СПІЛКИ «ПЕРШЕ КРЕДИТНЕ ТОВАРИСТВО»

На основі проведеного аналізу менеджмент кредитної спілки може розробити стратегії діяльності за окремими напрямами [ 12].

Це і буде головна частина стратегічного плану, який може мати наступну структуру:

ВСТУП (Коротка інформація про організацію, бачення, місія)

Частина І.АНАШЗ РОЗВИТКУ

Частина ІІ. СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ РОЗВИТКУ КРЦЦИТНОЇ СПІЛКИ

1. Вдосконалення управління.

2. Збільшення чисельності та активізація членства.

3. Вдосконалення системи послуг.

4. Фінансова політика.

5. Вдосконалення матеріальної бази.

6. Просвітня та громадська робота спілки у зовнішньому середовищі.

Частина III. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН (БЮДЖЕТ)

1. Розрахунок доходів.

2. Розрахунок витрат.

3. Прогнозовані баланс та бюджет.

Нижче наведено окремі зі стратегій, які є складовою другої частини стратегічного плану спілки.

1. Стратегія членства Кредитної спілки

Розвиватись, опираючись на існуюче членство.

Стратегія членства будується на основі роботи з наступними цільовими групами:

1. родичі, знайомі та колеги членів с пілки;

2. покупці магазинів побутової техніки;

3. фермери та селяни;

4. приватні підприємці;

5. молодь;

6. пенсіонери.

Для кращого залучення групи 1 мають бути розроблені рекламні матеріали (буклети, календарі тощо), що треба роздавати членам при їх відвіданні спілки. При цьому необхідно провадити розясню-вальну роботу серед членів про важливість залучення до спілки нових членів (але при цьому не можна застосовувати «пірамідальний» принцип оплати за нових членів!). Ця група може бути як активними вкладниками, так і позичальниками.

Для залучення групи 2 мають бути укладені угоди з магазинами на кредитування покупки товарів в кредит «розстрочка») та розроблені відповідні рекламні матеріали. Ця група -- невеликі позичаль-ники.

Для збільшення групи 3 необхідно налагодити: тісну співпрацю з асоціацією фермерів, брати участь у її зібраннях тощо. Крім цього, необхідно провадити пропаганду ідеї КС у ЗМІ, направлену на село. Ця група - більші позичальники.

Для збільшення групи 4 необхідно провадити активну роботу з Асоціацією підприємців, а також з газетами, що розміщують інформацію комерційного характеру. Ця група--як правило, досить ве-ликі позичальники.

Для збільшення групи 5 необхідно провадити активну роботу з навчальними закладами та моло-діжними організаціями.

Фактичний та планований обсяг членства розглянуто у таблиці 2.4 [12].

Таблиця 2.4 - Фактичний та планований обсяг членства

2003

2004

2005

2006

2007 план

2008 план

Кількість членів

600

668

891

1300

2500

4000

Для збільшення групи 6 необхідно провадите: активну роботу з ветеранськими організаціями. Ця група -- як правило, вкладники.

2. Стратегія кредитної діяльності

Кредитна діяльність спілки має будуватися за наступними стратегічними напрямами:

– суттєве збільшення кредитного портфеля за рахунок зростання кількості, а не розміру кредитів;

– запровадження нових стандартизованих кредитних продуктів («розстрочка», «до зарплати»тощо);

– прискорення та спрощення оформлення кредитів;

– надання кредитів також у вихідні дні -- суботу та неділю;

– зменшення частки ризикованих кредитів;

– активізація стягнень прострочених кредитів у судовому порядку.

При практичній реалізації цієї стратегії побудова кредитної діяльності спілки має здійснюватись із врахуванням недоліків банківського кредитування населення. Це дозволить конкурувати з банками не за рахунок зниження процентної ставки, а за рахунок більш якісного надання кредитних послуг і кредитування тих цільових груп, які не входять до сфери інтересів комерційних банків.

Фактичний та планований обсяг кредитів розглянуто в таблиці 2.5 [12].

Таблиця 2.5 - Фактичний та планований обсяг кредитів

2003

2004

2005

2006

2007 план

2008 план

Сума виданих кредитів, грн.

429424

430355

786299

1200000

2000000

3000000

Кількість виданих кредитів

247

237

298

700

1200

2500

3. Бюджетна стратегія кредитної спілки

Враховуючи законодавчі обмеження, кредитна спілка не має можливості диверсифікувати дже-рела своїх доходів. Тому єдиним лжерелом доходів спілки є кредити членам та іншим кредитним спілкам.

Стратегія щодо доходів кредитної спілки передбачає необхідність збільшення надання кредитів членам спілки. При цьому на фоні прогнозованого зменшення ринкових кредитних ставок, для отри-мання достатніх для подальшого розвитку спілки доходів необхідно суттєво збільшувати обсяги креди-тування.

Фактичний та планований обсяг доходів розглянуто у таблиці 2.6 [12].

Таблиця 2.6 - Фактичний та планований обсяг доходів

2003

2004

2005

2006

2007 план

2008 план

Сума виданих кредитів, грн.

429424

430355

786299

1200000

2000000

3000000

Сумадоходів

98910

131000

133000

160000

270000

360000

Стратегія щодо витрат спілки будується з врахуванням наступних бюджетних коефіцієнтів (співвідношень)

– частка витрат на виплату відсотків членам не має бути меншим 50% доходу спілки;

– частка витрат на оплату праці має складати 18-22% всіх витрат;

– частка витрат на поповнення ре зервів має складати 10% доходів.

При затвердженні річних кошторисів ці коефіцієнти мають бути дотримані.

4. Стратегія розвитку мате ріально-технічної бази. Головними напрямами розвитку матеріально-технічної бази кредитної спілки є:

– ремонт приміщення за європейськими стандартами;

– розширення приміщення;

– обладнання приміщення сигналізацією;

– оновлення офісних меблів за бамівськими стандартами;

– забезпечення кожного робочого місця компютером;

– забезпечення «мережевої» роботи персоналу;

– посилення сейфів та касового відділу;

– забезпечення зручного перебування членів у КС.

Кожного року в кошторисі будуть закладені кошти на забезпечення виконання заходів для здійснення цих напрямів з таким розрах}/нком, щоб за 3 роки повністю забезпечити вказаний розвиток матеріально-технічної бази.

5. Стратегія розвитку персоналу

Стратегія розвитку персоналу передбачає наступне:

– чітке визначення посадових обовязків та відповідальності;

– приведення кількості працівників у відповідність до обсягів операцій;

– базове навчання нових працівників (закріпленля наставників);

– підвищення кваліфікації працівників в інших КС;

– матеріальне стимулювання та інші види заохоч ення працівників;

– забезпечення офісним одягом.

При підборі нових працівників перевага має нгдаватись тим особам, які зареєстровані у центрі зайнятості і мають відповідну освіту.

6. СТРАТЕГІЯ РОЗШИРЕННЯ ПОСЛУГ

Стратегія розширення послуг кредитної спілки біазується на потребах цільових груп, визначених у п. 1. При цьому мають бути максимально враховані особливості даних груп.

Дана стратегія характеризується наступним:

– невеликий набір якісних послуг;

– простота в отриманні послуги;

– швидке отримання послуги;

При розробці нових фінансових продуктів буде дотримуватись принцип, що нова послуга за свої-ми умовами не може набагато відрізнятись від умов, які пропонуються комерційними банками.

Стратегічним напрямом у розширенні кредитних послуг має стати розробка і запровадження фінансового продукту «розстрочка». При цьому необхідно врахувати, що пік попиту на цю послугу припадає на кінець року, тому в цей період необхідно активно пропонувати різноманітні ощадні продукти.

7. Стратегія реклами та просування послуг

Ця стратегія є новою і передбачає суттєве зменшення здійснюваної до цього прихованої реклами (реклами ідеї взаємодопомоги, а не спілки) і запровадження прямої реклами організації та її послуг.

В реалізації цієї стратегії передбачається:

– виступи та статті у ЗМІ;

– розробка та виготовлення буклетів про послуги кс, календарів та іншої друкованої продукції;

– розробка дизайну та виготовлення нової членської книжки;

– розробка веб-сайту кредитної спілки;

– святкування 10-річчя кредитної спілки.

Після розробки конкретних цілей за стратегічними напрямами має бути сформульований деталь-ний перелік заходів щодо досягнення стратегічних цілей з орієнтовним кошторисом, відповідальним і конкретним терміном виконання.

Третя частина стратегічного плану розвитку кредитної спілки «Фінансовий план (бюджет)» роз-робляється на основі намічених стратегічних напрямів розвитку спілки і виробленої фінансової пол-ітики. Бюджет є механізмом реалізації розробленої політики щодо розвитку спілки на ближчу та по-дальшу перспективи. Він узгоджує доходи кредитної спілки з тими витратами, які необхідно здійснити для забезпечення розвитку спілки. Бюджет розробляється на підставі показників, досягнутих у попе-редній період діяльності спілки. При цьому розраховується зростання членства, доходів та витрат і складаються річний з помісячною розбивкою бюджет та прогнозовані балансові показники кредитної спілки.

Планування витрат можна здійснювати, виходячи з фактичних витрат минулого періоду, скорек-тованих на додаткові витрати по заходах, спрямованих на збільшення доходів та реалізацію стратегіч-них напрямів розвитку кредитної спілки.

Розробку бюджету можна здійснювати двома способами: прямим -- від доходів до витрат (підра-ховуються можливі доходи та закладаються напрямки їх використання) та зворотним -- від витрат до доходів (підраховуються необхідні витрати та визначаються джерела для їх покриття). При цьому, якщо витрати перевищують розмір можливого фінансового покриття -- встановлюється пріори-тетність витрат, розмір яких узгоджується із можливим фінансуванням, а інші витрати фінансують-ся в наступних періодах.

Бюджет може розроблятись на один абс кілька років. При цьому, за основу можуть братись фак-тичні показники попередніх періодів. Річний бюджет доцільно розбивати на місячні (оперативні) бюджети.

При виконанні стратегічного плану обовязково виникнуть ситуації, коли неможливо досягти запланованих показників чи здійснити всі заплановані заходи. Це не повинно засмучувати менедж-мент кредитної спілки. У цьому випадку доцільно переглянути поставлені завдання та скоригувати заходи та бюджет за фактом можливого виконання. Адже стратегічний план, це лиш ПЛАН, орієн-тир, дороговказ для діяльності, а не догма. Перегляд і коригування стратегічного плану є однією із заключних частин стратегічного менеджменту.

Делись добром ;)