2. Характеристика структурних підрозділів підприємства, як центрів витрат і доходів.

Можна виділити такі економічні форми функціонування підрозділів:

1. підрозділи - центри витрат;

2. підрозділи - центри прибутку, серед яких виокремлюють:

2.1 підрозділи, що формують розрахунковий умовний прибуток;

2.2 підрозділи - центри реального прибутку.

Підрозділи - центри прибутку, займаються виготовленням кінцевої продукції, яку реалізують на ринку, або проміжної продукцію внутрішньо коопераційного призначення, яку передають іншим підрозділам за внутрішніми планово-розрахунковими цінами і створюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибутку підприємства. Як правило, це підрозділи предметної та змішаної спеціалізації.

Підрозділи - центри витрат, займаються виготовленням, як правило, продукції внутрішньо коопераційного призначення. Їх діяльність досить жорстко регламентується, а ефективність оцінюється за показниками витрат. Це передусім підрозділи (цехи, дільниці та ін.) технологічної спеціалізації, яким притаманні звязки в межах технологічної послідовності обробки.

Важливою рисою підприємства в сучасних умовах господарювання є адаптація до змін навколишнього середовища. І тому особливо важливу роль відіграє делегування повноважень і статуси підрозділів підприємств.

Уперше питання делегування додаткових повноважень по веденню господарської діяльності виробничим підрозділам (цехам) промислового підприємства став актуальний у період пізньої перебудови, коли в країні розгорнулася кампанія по впровадженню різних моделей госпрозрахунку.

Цехи великих промислових підприємств діставали права самостійно визначати номенклатуру й обсяг випуску, частково - обсяг постачань, а також права розпорядження частиною госпрозрахункового доходу і т.д. Тоді питання про необхідність надання більшої самостійності здавалося незаперечним.

Утім, в основі такого підходу лежала скоріше ідеологія, чим економічний аналіз, і він страждав надмірним радикалізмом. Навряд чи потрібно було, ідучи від зарегульованої системи внутрішнього планування соціалістичних підприємств, що сковувала ініціативу людей, кидатися в іншу крайність - анархію і відсутність усякого планування з боку центрального апарата керування підприємством.

У результаті сотні найбільших підприємств країни з величезним науково-виробничим потенціалом були "розукрупнені", і кожне з безлічі так званих малих підприємств являло собою досить примітивну форму кооперативів.

Зараз до делегування стали підходити більш раціонально і виважено, але пропорцію між самостійністю і залежністю від центра знаходять часто методом проб і помилок.

Тим часом існують досить чіткі критерії оцінки обґрунтованості і ступені делегування додаткових повноважень від центрального апарата керування до виробничих підрозділів.

Основними типами статусу промислових підрозділів (і дочірніх підприємств) у складі промислової компанії є наступні.

Центр нормативних витрат. Підрозділ (чи дочірня компанія) одержує з центрального апарата керування твердо-централізоване завдання по:

- обсягу і структурі випуску продукції;

- верхньому ліміту питомих витрат на одиницю випуску (у розрізі видів продукції, що випускається,);

- рівню трансферних (внутрішніх) цін постачання (для дочірніх підприємств, що є самостійними юридичними особами).

Якщо виробничий підрозділ є центром нормативних витрат, його повноваження зведені до мінімуму. Сфери постачання і збуту централізовані. Функції менеджменту підрозділи простираються фактично тільки на сферу виробництва і фокусуються на задачі зниження питомої собівартості по видах продукції в рамках централізовано установлюваної виробничої програми (питома собівартість є основним показником у системі матеріального стимулювання центра нормативних витрат).

Центр прибутку. У цьому випадку основним централізовано контрольованим показником є розмір розрахункового прибутку підрозділу (дочірньої компанії), тобто менеджменту підрозділу (при класичному варіанті центра прибутку) передаються повноваження по самостійному:

- визначенню обсягу і структури випуску продукції (виробничої програми);

- визначенню обсягу і структури продажів, а також ціноутворенню;

- визначенню структури і величини виробничих витрат (сукупної виробничої собівартості і питомих виробничих витрат у розрізі видів продукції);

- веденню постачальницької політики (закупівлі матеріальних ресурсів);

- короткостроковому залученню засобів (кредиторська заборгованість та інші розрахунки).

При цьому капіталізація чистого прибутку (тобто інвестиційна політика) залишається під контролем центрального апарата керування.

Центр інвестицій. Цей тип делегування повноважень відрізняється від попереднього тем, що підрозділу (а частіше великої дочірньої компанії) передаються повноваження по капіталізації чистого прибутку (інвестиційній політиці) і залученню довгострокових джерел фінансування (емісія акцій, довгострокові кредити і позики).

Слід зазначити, що "повним" центром інвестицій може бути тільки сама промислова компанія в цілому. Адже віддавши керівнику дочірньої структури всі повноваження по розподілі чистого прибутку, центральний апарат керування взагалі позбавляється важелів впливу на політику дочірньої компанії чи підрозділу.

Таким чином, для дочірньої структури може йти мова тільки про "усічену" інвестиційному самостійності, коли її керівництву передаються повноваження по інвестиційній політиці в рамках затвердженого ліміту (капітальний ремонт будинків і споруджень, невеликі програми модернізації і т.д.).

Названі три типи центрів відповідальності на практиці зустрічаються рідко. Найчастіше використовується симбіоз двох чи більш типів (так називаний змішаний центр відповідальності) чи часткова передача повноважень у тій чи іншій сфері. Наприклад, підрозділу можуть бути передані повноваження по самостійній зовнішній реалізації частини виробленої продукції і самостійному визначенню структури і величини собівартості при тім, що політика в сфері постачання в цілому залишається централізованої, і т.п.

Варто помітити, що звичайно утворення центрів прибутку і центрів інвестицій, так званих стратегічних бізнесів-одиниць, походить з центрів нормативних витрат (див. схему).

Таким чином, виділення стратегічних бізнесів-одиниць фактично має на увазі делегування повноважень по:

- визначенню фізичного обсягу і номенклатури виробництва і збуту (виробничої програми);

- визначенню цінової політики по реалізованій продукції;

- визначенню бюджету постачання (закуповуваних сировини, матеріалів, що комплектують і інших товарно-матеріальних ресурсів);

- зняттю верхнього ліміту кошторису поточних витрат;

- короткостроковим і довгостроковим запозиченням (кредитних ресурсів) і інвестиційним вкладенням (при наділенні підрозділу статусом центра інвестицій).

Виділення стратегічних бізнесів-одиниць здійснюється на основі оцінки довгострокових тенденцій:

- ринків готової продукції;

- ринків капіталу (по різних способах і тимчасових періодах залучення кредитних ресурсів);

- ринків постачання (по видах сировини, матеріалів і комплектуючих);

- ринків послуг по будівельно-монтажних роботах і ринків устаткування (для цілей інвестиційного аналізу).

Для ВАТ „Українка” центром витрат є підготовчий розкрійний цех, а центрами прибутку - швейні цехи та цех волого-теплової обробки