Анализ и совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации (на примере ИП Данилюк Сергей Александрович)
1.2 Сущность, принципы и факторы конкурентоспособности организации
конкурентоспособность рыночный сбыт продукция
Организация -- способ объединения людей для коллективной деятельности в рамках упорядоченной структуры; Важнейшая форма организации людей - коммерческая. Прганизации при детальном рассмотрении обладает некоторым дуализмом:
1) с одной стороны -- это минимальный неделимый квант экономического пространства, большая часть поведения которого регламентирована внешней средой и способствует в связях с другими квантами изменению и развитию этого пространства;
2) с другой стороны -- это целый организм со своей внутренней структурой, состоящей из множества подсистем, каждая из которых взаимодействует как с внешним миром, так и между собой в рамках одной организации [16,c.90].
С позиции экономики организация - систему, интегрирующая три производственно-финансовых процесса (производство; реализация: воспроизводство) и три соответствующих им инновационных процесса.
Конкурентоспособность товаров организации и, собственно, конкурентоспособность организации-изготовителя этого товара, представляет собой отношение частного и целого. Возможность эффективной конкуренции всецело зависит от совокупности характеристик продукта, а также системы экономических методов деятельности организации.
В частном случае, конкурентоспособность организации, можно свести к способности производить товар, успешно продающийся на рынке и приносящий компании прибыль. Организация при этом использует свои сильные стороны и концентрирует ресурсы, и время на активную деятельность на той части рынка, где по ее мнению у нее максимальные шансы занять лидирующее положение.
Данный подход не работает для больших организаций, производящих большой набор различных товаров и действующих на различных рынках. при подобной диверсификации производства, некорректно приводить конкурентоспособность организации к конкурентоспособности отдельного продукта, пусть даже самого успешного. Наличие одного или нескольких видов конкурентоспособной продукции в номенклатуре не означает еще, что организация тоже является конкурентоспособным. Поэтому для оценки конкурентоспособности таких организаций используется сравнение с предприятиями конкурентами, а не с товарной номенклатурой [25,c.213].
Кроме отличий для большой организации, конкурентоспособность товара и фирмы-производителя товара, кардинально различаются по следующим аспектам:
1) временные различия - для товара - малое время, для организации - существенно большее;
2) отношение общего и частного - конкурентоспособность организации зависит от совокупной конкурентоспособности всего ассортимента производимых им товаров;
3) односторонность - конкурентоспособность организации возможна при неконкурентоспособности, отдельного товара, но не наоборот.
Конкурентоспособность часто рассматривается на различных уровнях управления организацией - операционном и стратегическом. Конкурентоспособность на тактическом уровне предполагает пусть к локализации неблагоприятных ситуаций на рынке и минимизацию возможных потерь. При таких условиях организация способна в краткосрочной перспективе обеспечить Конкурентоспособность совей продукции. Конкурентоспособность на стратегическом уровне, при наличии у организации значительных ресурсов и преимуществ перед соперниками, позволяет развивать свои сильные стороны на перспективу и всегда быть готовой к ухудшению конъюнктуры рынка. Такой подход позволяет сделать организацию очень привлекательным с точки зрения привлечения внешних инвестиций.
Более широко, конкурентоспособность организации - способность к достижению собственных запланированных целей в условиях противодействия конкурентов и неблагоприятных условиях рынка. Цели организации, как правило, имеют привязку к временному интервалу. Поэтому оценка конкурентоспособности организации производится для конкретного периода времени. Небольшого периода, если выбрана тактическая оценка конкурентоспособности, и значительного периода, если выбрана стратегическая оценка конкурентоспособности в отношении поставленных целей.
Абсолютной оценки конкурентоспособности не существует, так как определить такой показатель можно только опираясь на аналогичные данные фирм-конкурентов, либо фирм с других рынков, если рынки искусственно разделены. Конкурентоспособность организации служит доказательством эффективности использования ресурсов организации - финансовых, природных, людских.
Конкурентоспособность организации - категория динамическая, сильно изменяется во времени под действием внешних и внутренних факторов, существенная часть из которых может быть управляема самой организацией или стимулирована извне.
Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.
К внешним факторам, влияющим на конкурентоспособность организации, относят:
1) внутренняя политика государства на ввоз и вывоз товаров и услуг;
2) состояние экономики страны в целом;
3) внутренняя политика государства-импортера/экспортера товаров и услуг;
4) качество предоставления финансовых услуг, уровень функционирования капитала в стране;
5) возможности логистики и инфраструктуры в государстве на ведения бизнеса в данной области;
6) уровень научно-технического прогресса;
7) уровень образования и профессиональной квалификации сотрудников;
8) Налоговая политика государства и льготные условия ведения предпринимательской деятельности;
9) уровень таможенных пошлин и квот;
10) возможности государственного страхования элементов бизнес-структур;
11) уровень международной кооперации, привлечение финансов по национальным и приоритетным программам;
12) государственные и отраслевые стандарты, правила сертификации продукции, а также система надзора за выполнением данных процессов;
13) законодательная поддержка потребителей и производителей;
14) потенциальные рынки и их параметры - емкость, прибыльность, конкурентная среда;
15) работа некоммерческих, общественных, экологических организаций и учреждений.
Внутренние факторы:
1) структура производства и организация бизнес-процессов;
2) доступный технологический уровень;
3) контроль и управление процессами производства;
4) квалификации сотрудников на всех уровнях управления и производства;
5) уровень менеджмента;
6) доступность информационных ресурсов и мониторинг информационного пространства рынка;
7) регламентирующая нормативная база;
8) производственные мощности;
9) управление качеством продукции;
10) уровень переложения вспомогательных и обслуживающих процессов на специализированные внешние компании;
11) развитие каналов сбыта;
12) информационная безопасность основных конкурентных преимуществ компании;
13) уровень внедрения современной IT-инфраструктуры;
14) использование возможностей глобальных сетей для сбыта товаров;
15) привлекательность для привлечения внешних инвестиций и фондов;
16) масштабы клиентской базы;
17) скорость внедрения достижений научно-технического прогресса;
18) имидж компании;
19) стимулирование сотрудников на повышение производительности собственного труда;
20) концентрация на наиболее конкурентных преимуществах компании;
21) уровень внимания к тактическому и стратегическому планированию политики конкуренции;
22) эффективность политики снижения издержек за счет реструктуризации компании;
23) рост активов компании для привлечения инвестиций и акционерной политики [41,c.145].
Применительно к факторам внешней среды у компании очень скудный арсенал возможных воздействий по изменению этих факторов. Данные факторы образуют граничные условия деятельности организации, которые не может игнорировать ни одна другая фирма-конкурент. Поэтому повышать свою конкурентоспособность организация может только за счет активной работы со своими внутренними факторами среды. Благо, таких факторов очень большое количество и у руководства организации есть множество рычагов, чтобы стимулировать деятельность на более эффективную работу. Уровень эффективного воздействия на эти факторы различен. Самое сложное - изменение технологического уровня оснащенности организации и внедрение перспективных технологий, что требует большого срока окупаемости и высоких рисков. В то же самое время оптимизация структуры компании, повышение общего уровня подготовки персонала может быть проведено в максимально сжатые сроки и на выходе дать отличные показатели в плане повышения конкурентоспособности, как товаров, так и всей организации в целом. Активная маркетинговая политика также не требует чрезмерных вложений, но может быстро дать результат в плане увеличения объемов продаж и привлечения внимания инвесторов. Но также следует помнить, что данные механизмы легко могут быть применены и конкурентами.
Изменение технологического уровня организации, так или иначе затрагивает большинство внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы. Появление новой технологии приводит к:
1) повышению качественных требований к текущему оборудованию и производственным фондам;
2) расширению количественного уровня технологического оборудования и основных фондов;
3) переосмыслению роли системы коммуникаций;
4) численному составу персонала и его уровню квалификации;
5) используемым природным ресурсам и технологиям снижения их расхода;
6) информационной инфраструктуре и средствам обработки информации;
7) информационной безопасности основных информационных активов.
Позволить себе молниеносное внедрение новых технологий и изменить технологический процесс производства новых товаров может далеко не каждая компания. Вместе с данным фактом не менее важным является создание эффективной системы менеджмента в организации. Данная система должна адекватно реагировать на текущее положение организации и максимально эффективно использовать сильные стороны. Такой подход позволит найти сове место на рынке, а также подготовить фирму к конкуренции с более сильными игроками с помощью включения в технологическую гонку. Для этих целей очень важна профессиональная подготовка менеджмента, их информационная обеспеченность и стимулирование к профессиональной деятельности. Без этих базовых условий эффективного менеджмента добиться весьма проблематично.
По Портеру факторы конкурентоспособности связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества организации и отрасли, он представляет в виде больших групп:
Рисунок 2 - Факторы конкурентоспособности
Вместе с такой градацией факторов конкурентоспособности организации, Портер делит все факторы на 2 другие большие группы - основные и развитые.
Основные факторы -- климат, полезные ископаемые, география, дебетовый капитал и рабочая сила с квалификацией не выше средней. Развитые факторы -- мощная информационная и телекоммуникационная инфраструктура, персонал с квалификацией выше средней, собственные исследовательские отделы, занимающиеся освоением и разработкой новых технологий с последующим их внедрением в производство [18,c.235].
Данная градация факторов имеет больше теоретическое значение, чем практическое. Основные факторы существуют всегда, и для их создания требуется минимальная поддержка со стороны внешних факторов (государственные программы, небольшие частные инвестиции). Преимущества в конкурентоспособности, которое дают такие факторы очень кратковременно и прибыль от них невысока. Максимальное значение такие факторы имеют для добывающих отраслей, связанных с производством продукции с низкой добавленной стоимостью (энергетический сектор, добыча руды и леса, сельское хозяйство), а также отрасли, использующие низко квалифицированную рабочую силу.
Значение развитых факторов куда более весомо и именно они определяют конкурентоспособность организации в целом. Для их создания и развития нужны существенные финансовые и человеческие ресурсы, а получение дивидендов от такой деятельности сильно растянуто во времени. Сильные кадры и высокие технологии, являющиеся неотъемлемым атрибутом развитых факторов, также являются необходимым условием их появления. Такие факторы трудно приобрести только лишь за счет финансов - причем, как внутри страны, так и за ее пределами. Поэтому данные условия должны создаваться организацией самим, с привлечением существенной роли государства, которое также заинтересовано создании в инновационной продукции внутри страны. Практика показывает, что успехи ведущих организаций в любых странах связаны напрямую с мощной научной базой и многочисленными исследовательскими организациями.
Основные факторы - неотъемлемый базис для построения развитых факторов. Поэтому, если даже с основными факторами существуют определенного рода проблемы, то они каком прогрессе в создании развитых факторов говорить не приходится.
Третья градация факторов конкурентоспособности по Портеру - степень их специализации. В соответствии с такой концепцией он делит факторы на общие и специализированные.
Общие факторы:
1) система транспорта;
2) дебетовый капитал;
3) работники высокой квалификации и разнообразными знаниями и умениями.
Данные факторы дают преимущества весьма ограниченного характера перед конкурентами.
Специализированные факторы:
1) узкоспециализированный персонал;
2) уникальная специфическая инфраструктура;
3) базы знаний и данных в узких и профилированных областях.
Такие факторы позволяют создавать точечные продукты, обладающие существенными преимуществами перед стандартизированными решениями.