Анализ и совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации (на примере ИП Данилюк Сергей Александрович)

дипломная работа

1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации

После принятия решений о начале кампании по повышению уровня конкурентоспособности организации и применению конкретных шагов в этом направлении перед руководством компании встает вопрос о правильности принятых решений. Для оценки эффективности принятых решений, а также для возможной корректировки вектора программы повышения конкурентоспособности было разработано множество разнообразных методик. По объективным причинам, большинство таких методик разработаны в западных странах, имеют доказательную базу о своей обоснованности и точности даваемых ими оценок. К наиболее часто применяемым методикам относят:

Рисунок 3 - Основные методики оценки конкурентоспособности

SWOT-анализ исследует слабости и преимущества организации со стороны влияние внешних факторов, а также исследует угрозы и потенциальные пути развития организации в условиях появления новых факторов внешней среды. После выделения угроз и возможностей, сильных сторон и слабостей, происходит выстраивание графа связности между выявленными факторами. Это позволяет комплексно оценивать текущую ситуацию, выделять главные факторы, которые будут формировать будущий тренд развития, отсеивать незначительные и приходящие факторы. За счет этого и происходит поиск путей повышения конкурентоспособности [22,c.87].

Комбинирования различные основополагающих факторов SWOT-анализа попарно приводит к формированию стратегий поведения организации. Сплав «возможностей» и «сильных сторон» фирмы приводит к рождению «стратегии развития». Соединение «угроз» и «слабых сторон» ведет к появлению «ограничений стратегического развития». Совместное рассмотрение «возможностей» и «слабых сторон» приводит к «стратегии внутренних преобразований». А союз «угроз» и «сильных сторон» дает жизнь «стратегии потенциальных преимуществ».

Частный способ применения SWOT-анализа - экспересс анализ. Этот метод позволяет в наглядной форме понять сильные стороны, которые должны будут пересилить возникающие угрозы, а также слабые стороны, за счет ликвидации которых возможно повышения конкурентоспособности. Данная методика оправдана при недостатке аналитических ресурсов и времени, но не может детально описать ситуацию в организации и создать грамотную стратегию развития и факторы ее ограничений.

Другой разновидностью базового анализа, является сводный SWOT-анализ. Согласно данной методике, основные компоненты SWOT-метода дифференцируются на более мелкие части с помощью других стратегий, и анализируется отдельно с получением числовых значений базовых характеристик. Это упрощает процесс сравнения результатов анализа. Это дает возможность выполнять стратегический анализ, но сопряжено с высокой сложностью реализации.

Комбинацией экспресс и сводного анализа является смешанный SWOT-анализ, который сочетает в себе основные преимущества обоих подходов. Это позволяет добиться глубокого уровня оценки без привлечения дополнительных трудоемких методик. Такой анализ можно проводить как для всей организации, так и для конкретного структурного подразделения, чтобы определить ему конкретные стратегические цели и задачи, а также пути их достижения.

Методика оценки «4Р» оценивает всех конурентов на конкретном рынке по 4 факторам: цена, каналы сбыта, продукты, продвижение на рынке (все факторы на английском языке начинаются с буквы «Р», отсюда и название методики). Все факторы конкурентоспособности делятся на подфакторы, и им присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Для фактора «продукт» подфакторами будут надежность, срок службы, ремонтопригодность, технический уровень, престиж торговой марки, гарантия, широта ассортимента и пр. Для фактора «Цена» это: отпускная и розничная цены, скидки, условия и порядок расчетов. Для «Продвижения на рынке»: формы рекламы, бюджет рекламы, частота появления рекламы, участие в выставках, упоминание в СМИ. Для «Каналов сбыта»: стратегия сбыта, регион распространения, число дилеров и дистрибьютеров, степень охвата рынка.

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами, квалификация которых различна, а мнение весьма субъективно. Применение дополнительных методик согласования мнений экспертов позволяет значительно повысить качество оценки согласно стратегии «4Р» [34,c.73].

Методика Ламбена базируется на сравнительном численном анализе конкурентоспособности фирм, действующих на выделенном к рассмотрению рынке. Оценка проводится по 6 параметрам конкурентоспособности. Каждый параметр имеет соответствие в виде 5-балльной оценки. Конкурентоспособность определяется как доля балльной оценки сравниваемой компании к балльным оценкам лидера на рынке, оценки которого по сумме - максимальны из проведенного исследования. Для лидера итоговый коэффициент равен 1. Серьезный уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте выше 0,9. Базовый уровень - более 0,7 и менее 0,9. Слабый уровень конкуренции - при полученном значении коэффициента менее 0,7. Методика оценки конкурентоспособности следующая:

1) выставляются оценки по каждому параметру по 5-бальной шкале каждой конкурирующей фирме;

2) подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

3) находится лидер с максимальной суммой баллов по всем 6-ти параметрам. Его коэффициент становится равным 1;

4) находится отношение суммы балов каждого конкурента к значению лидера. Результат представлен дробным числом от 0 до 1;

5) по значению коэффициента в порядке убывания составляет ряд компаний с выставленными местами: 1,2,3.. и т.д.

Таблица 2 - Факторы методики Ламбена

Параметры оценки

Значения параметров

слабая (1-2 балла)

базовая (3-4 балла)

серьезная (5 баллов)

Доля рынка относительно лидера

менее 0,33

более 0,33

1

Отличительные свойства товара

товар недифференцирован

товар дифференцирован

товар уникален

производственные издержки

выше, чем у прямого конкурента

выше, чем у прямого конкурента

ниже, чем у прямого конкурента

Степень освоенности технологии

осваивается с трудом

осваивается легко

освоена полностью

Каналы сбыта

посредники не контролируются

посредники контролируются

прямые продажи

имидж

отсутствует

развит

сильный имидж

Рейтинговая оценка - сопоставление компаний на основе сравнительной характеристики по их успехам в различных областях, которые напрямую определяют успешность организации. Алгоритм следующий:

1) сбор информации о всех конкурентах на рассматриваемом рынке по интересующей характеристике (которая является мерой сравнения);

2) собранные данные заносятся в матрицу специального вида, где строки - анализируемые характеристики, а столбцы - фирмы-конкуренты;

3) как и в случае оценки на основе методики Ламбена - определяется лидер проводимого сравнения, который имеет максимальное значение исследуемых характеристик

4) каждая фирма, которая не набрала максимальное значение исследуемых параметров, вычисляет отношение своих характеристик к характеристикам лидера;

5) для получения общей оценки организации на основе всех исследуемых параметров все исследуемые характеристик в отношении к лидеру складываются и из этой суммы вычисляется корень n-степени (n- число исследуемых характеристик):

(1)

где Rj -- оценка фирмы; Х1Х2,...Хn -- относительные показатели анализируемой фирмы относительно лидера;

6) строится ряд по убыванию оценки фирмы и присвоение порядковых номеров каждой фирме, участвовавшей в исследовании.

Такая оценка применима для любого фактора, внешнего или внутреннего, который оказывает влияние на конкурентоспособность организации. Это могут быть как финансовые активы, так и организационная структура, технологические линии, репутация руководства и имидж организации [18,c.88].

Оценка внутренней среды организации имеет базис на всестороннем исследовании только внутренней среды организации, указывающей на тот факт, что внешними факторами организации не управляет.

Выделяют 2 вектора в данной методологии:

1) доскональное исследование всех внутренних факторов и их связей с успешным функционированием компании;

2) анализ преимуществ и недостатков сторон в каждой из исследуемых областей.

Первый вектор направлен в сторону проведения исследований для установления предельных значений уровня совершенствования каждого внутреннего фактора внутренней среды организации. Полностью анализируется производственная деятельность организации, уровень материального обеспечения и расхода ресурсов, деятельности менеджеров и уровень использования капитала. Так как именно уровень капитала определяет всю глубину использования ресурсов организации, то анализ начинается именно с него. Благодаря такому старту исследований, возможно быстрое и полное выявление соответствия или несоответствия текущего положения компании заявленной стратегии развития. Показатели использования капитала группируются по следующим показателям:

1) прибыль хозяйственной деятельности:

­ прибыльность организации по отношению к активам организации;

­ рентабельность по отношению к активам организации;

­ прибыльность по отношению к основному капиталу организации;

­ прибыльность по отношению к производственным мощностям и объему оборотного капитала.

2) результативность менеджмента:

­ рентабельность прибыльности по отношению к общему объему реализованного товара;

­ общая прибыльность по отношению к общему объему реализованного товара.

3) результативность бизнес-деятельности:

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к основным активам;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к основным оборотным фондам;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к задолженности дебиторским организациям;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к банковским активам;

­ объем вырученных средств от продажи продукции по отношению к собственному заявленному капиталу.

4) результаты оценки ликвидности:

­ оборотный капитал по срочным и иным обязательствам;

­ оборотный капитал к собственным средствам;

­ оборотный капитал к валюте баланса;

­ оборотный капитал к запасам.

Анализ всего спектра рассмотренных показателей выявляет связанность основных факторов внутренней среды организации, влияющих на конкурентоспособность, а также спрогнозировать эффект от их изменения с финансовой и иных точек зрения.

Второе вектор, связанный с анализом преимуществ и недостатков сторон в каждой из исследуемых областей, производится с целью определения тех драйвером роста, которые позволят в будущем стимулировать рост конкуренции организации на всех заявленных рынках. Такое исследование можно проводить с различным уровнем детализацию по уровню исследования каждой функциональной области деятельности организации:

1) все функциональные области деятельности организации;

2) каждой отдельной функциональной области деятельности организации;

3) всех составных элементов выбранной функциональной области деятельности организации;

4) одного элемента выбранной функциональной области деятельности организации.

Результат сравнения при данном подходе оценок организаций-конкурентов достигается проведением исследований по одинаковым областям для всех рассматриваемых участников.

Концепция сильных и слабых сторон потенциала организации основана на матрице, строками которой рассматриваются характеристики организации и его продукции - цена на изделия, развитие системы сбыта и продаж, качество товара и его дифференцирование по качеству - а также их значимость в условных единицах, которые могут выбираться произвольно. Столбцами матрицы выступают организации-конкуренты для исследуемого рынка.

Т.е. получается таблица, в которой приводятся сравниваемые параметры у всех конкурентов на рынке со значениями количественных характеристик параметров и уровня значимости каждого параметра. Данная оценка похожа на методику оценки рисков при планировании деятельности организации. произведение количественного значения параметра на его важность дает значение параметра оценки. Сумма произведений дает взвешенную оценку конкурентоспособности организации, а ранжирование полученных оценок по возрастанию дает возможность оценить позиции каждой организации на рынке.

Подобная оценка может масштабироваться. Увеличивая число параметров и задавая их вес в общей сумме возможно проводить исследования фирм-конкурентов с неограниченной глубиной, вплоть до мельчайших аспектов деятельности фирм. Минус данной стратегии - оценки даются экспертами, поэтому необходимы многочисленные этапы согласованности оценок.

Матричная оценка конкурентоспособности при своем создании подразумевала анализ положения на рынке конкретного товара, а не организации в целом. В современном виде такая модель может быть расширена для анализа конкурирующих свойств любой экономической единицы - от классического отдельного товара и организации и до отрасли в целом. Использование подходов макроэкономики дает возможность матричным способом оценивать и конкуренцию на мировых рынках.

Центральное понятие данного подхода - скорость рынка, подразумевает изменение динамики наполнения рынка товарами и производителями. От данного параметра скорости рынка и грамотного его использования организацией и зависит доля фирмы на рынке.

Несомненными плюсами оценивания конкурентоспособности матричным способом является возможность получения очень точных и заслуживающих доверия оценок о результатах хозяйственной и экономической деятельности рассматриваемой организации. Главный входной критерий - грамотная представление реального сбыта организации.

Вместе с тем, матричный метод оценки не лишен существенных недостатков. Метод оценивает только реальные данные, что дает на выходе сухие цифры и графики о текущем положении в компании. Но реверс данных значений, для получения информации о причинах происходящего, в данной модели невозможен [35,c.297].

Оценка конкурентоспособности, основанная на теории эффективной конкуренции.

Модель очень простая и основная ее суть состоит в том, что самая конкурентоспособная коммерческая организация - та организация, где наиболее эффективно работают все внутренние структуру - от отдела кадров и до научных подразделений. Оценивается коэффициент полезной деятельности каждой структурной единицы при условии затрат им определенного числа ресурсов фирмы. Оцениваются 4 группы факторов, которые и определяют конкурентоспособность.

Рисунок 4 - Эффективность работы подразделения

Плюсы данного подхода заключаются в том, что при анализе учитываются максимально значимые итоги коммерческой деятельности организации. Методика позволяет исключить из рассмотрения лишние и незначимые факторы и создать на выходе полный доклад об обстоятельствах положения фирмы на рынке. Стратегия постоянного повторного анализа деятельности подразделений может использоваться как мера отслеживания негативных тенденций и поиска потенциальных возможностей в деятельности организации.

Существенный минус такого подхода - зацикленность только на аналитиков только на самой финансовой организации. Исключение из рассмотрения второго ключевого объекта рынка - потребителя, может свести на нет все успехи компании в эффективной структуре производства.

Делись добром ;)