Обратимость экономических решений и издержек организации

контрольная работа

3. Гибкие и негибкие решения с точки зрения их обратимости

В зависимости от возможностей и степени обратимости экономических решений можно говорить о более или менее гибких решениях с этой точки зрения. Абсолютно негибким решением организации можно считать следующее: выбрав направление А, она тут же утрачивает возможность двигаться в альтернативных направлениях Б, В и Г, при этом ни копейки из потраченных средств сразу после начала движения в направлении А вернуть невозможно. Абсолютно гибким является решение, ког-да возврат к исходной точке возможен независимо оттого, когда было принято решение о выборе направления движения, и такое возвращение происходит без затрат.

Подавляющее большинство решений, принимаемых организациями, носят частично обратимый, а следовательно, ограниченный в гибкости характер. Уро-вень гибкости решения будет зависеть от того, на какое время назад можно вер-нуться без потерь, каких потерь будет стоить возвращение к исходному состоя-нию из заданной точки, каков масштаб препятствий, не позволяющих вернуться к исходной точке вообще.

Уровень гибкости решения с точки зрения его обратимости снижается по мере реализации. Рассмотрим ситуацию, которую можно представить графически:

А__________В_____________С________________D

На пути от А до В возвращение назад возможно без потерь, от В к С вернуться к А можно, но с потерями, от С к D - вернуться к А невозможно в принципе. Выбор отхода на прежние позиции у организации может оставаться всегда, но альтернативных вариантов будет становиться все меньше, и скорее всего они обой-дутся дороже.

Уровень обратимости решений и затрат целесообразно учитывать при пла-нировании деятельности организации. При принятии решений, допускающих несколько альтернатив, всегда нужно задумываться о том, возможен ли возврат вообще, каким образом можно будет вернуться к точке принятия решения и сколь-ко это будет стоить (позволят ли это сделать финансовые, людские, технические ресурсы)?

Необходимо рассчитать, какие затраты (их структура, величина) потребуют-ся при возврате к временной точке через 1, 2, 3 и более дней, месяцев, лет в случае неверно выбранного направления движения. Зная, сколько будет стоить отход назад, иногда вообще не следует возвращаться. Цена возвращения к точке принятия решения зависит от многих факторов: страны, времени, характера экономи-ческого решения. Цена будет различаться в экономике, управляемой преимуще-ственно рыночными инструментами, и в экономике с административно-команд-ными рычагами.

4. Ограничения на пути обратимости экономических решений и процессов

Решение о возвращении назад может быть принято в силу появившихся на пути после начала реализации решения ограничений, в частности, бюджетных (нет возмож-ности двигаться в выбранном направлении из-за обнаружившейся нехватки де-нежных средств). Однако и при отступлении к прежним позициям могут возник-нуть препятствия:

-- бюджетное (необходимы денежные средства, которых у организации нет);

-- ограничения по трудовым, материально-сырьевым ресурсам (начать дело "с нуля" невозможно, поскольку таких ресурсов, какие были раньше, уже нет);

-- законодательные (в процессе реализации избранной альтернативы появи-лись новые законы, ограничивающие начало деятельности в данной сфере);

-- временное (для возвращения к прежнему состоянию может потребоваться чрезвычайно много времени);

-- пространственное (возвращение оказывается невозможным из-за того, что на данной территории уже начата деятельность, например, построен какой-то завод).

Таким образом, возникают ограничения свободному возвращению назад, и некоторые из них особенно значимы. Организация оценивает ограничения на пути движения в выбранном направлении, на пути возвращения назади выясняет, какие действия следует предпринять. Оценка ограничений фактически является оценкой затрат на приспособление к ограничениям при выборе той или иной альтернативы поведения.

Случается, что продолжать движение впереди (или) отступать назад вообще невозможно, например, из-за факторов технико-технологического характера, потери темпов (конкуренты в определенном виде деятельности уже ушли вперед, и их не догнать). В этом случае речь идет о жестких ограничениях, а принятое ранее решение оказывается необратимым.

В точке принятия решения о движении в каком-либо направлении ограниче-ний на пути возвращения назад может быть как больше, так и меньше, чем потом. Впоследствии могут, в частности, смягчиться временное, бюджетное и законо-дательное ограничения. Кроме того, как уже отмечалось, могут возникнуть но-вые альтернативы, и вместо возвращения к начальной точке движения выгоднее будет выбрать одну из них.

5. Значение определения точки отсчета для оценки обратимости решения

В точ-ке отсчета (развилке) у организации есть выбор вариантов деятельности -- ее места в пространстве, времени и других измерениях многомерного пространства (на-пример, в системе разнообразных экономических показателей деятельности).

Именно о точке отсчета идет речь, когда возникает вопрос о том, куда, в какое состояние можно возвращаться. Так, точкой отсчета для предприятия могут быть такие ориентиры, как доля на рынке, объемы деятельности. Определять точку отсчета следует для того, чтобы организация знала: куда возвращаться; в этой точке ее состояние было бы оптимальным; именно в ней может быть принято самое эффективное решение (которое позволит организации стремительно двигаться вперед).

Иногда может показаться, что совершенно не обязательно даже рассматри-вать возможность возвращения к развилке, ведь из определенного состояния (пос-ле пройденной части пути) можно перейти к альтернативе. Однако даже в этом случае руководству нужно выяснить, какова обратимость экономического реше-ния по каждому из альтернативных вариантов.

Развилки не всегда легко идентифицировать. В частности, не всегда можно разграничить альтернативные варианты либо это разграничение будет неполным: осуществить один вариант -- значит в определенной степени принять на воору-жение и другой вариант, решение. Иначе говоря, может встречаться как ситуа-ция: "или -- или", так и ситуация "и это на 100%, и другое на 10%, 20% и т. д.

Трудности с определением развилок и обратимости экономических решений организации обусловлены еще и тем, что мир не статичен. Существовавшая вчера развилка, сегодня может быть, а может и исчезнуть. Также, как существует такти-ческий и стратегический выбор, есть тактические и стратегические развилки. В течение своей деятельности организация не раз сталкивается со стратегическим выбором из нескольких альтернатив. На временном отрезке от начала до завер-шения деятельности встречается определенное количество развилок, где прини-маются стратегические решения. Важным с теоретической и практической точек зрения является установление продолжительности временного промежутка меж-ду стратегическими развилками. У авиаторов существует термин "точка возвра-та". Это момент, когда командир экипажа еще может принять решение о возвра-те на свой аэродром. Через минуту будет поздно -- не хватит горючего. Так и в экономических решениях: необходимо представлять себе промежуток времени, когда еще можно вернуться к предыдущей стратегической развилке, а в ряде случа-ев -- и к развилкам, которые ей предшествовали.

При рассмотрении проблемы обратимости (необратимости) экономических решений организации каждый раз необходимо задавать вопрос: а имеет ли смысл возвращаться назад? Так, разворот на 180° -- не всегда единственная альтернатива после обнаружения неэффективного выбора. Можно двигаться к другим позици-ям, находящимся на удалении от развилки, то есть изменить направление на 10й-- 170°. И это решение может оказаться лучшим с точки зрения более высокой обра-тимости затраченных ресурсов. Некоторые ресурсы можно возместить, если не поворачивать вообще, а просто перейти на иную траекторию развития. Рассмат-ривать вопрос об обратимости стоит лишь тогда, когда прежнее состояние одно-значно оценивается как позитивное, выигрышное.

Существенная роль в анализе обратимости экономических решений принад-лежит психологическому фактору. Оценка того, имеет ли смысл возвращение на-зад, так же как и оценка затрат таких действий, в той или иной степени субъек-тивна. Считается, что разумный скептицизм человека является сдерживающим моментом при принятии им различных решений. Скептик всегда обращает вни-мание на возможности отступления, возвращения на прежние позиции. Если таковых нет, то человек говорит "нет". Если скептически настроенный субъект может посчитать, что такие возможности для него утрачены навсегда, то опти-мист решит побороться за них. С точки зрения создания у сотрудников эффек-тивной мотивации киевский бизнес-тренер В. Коваль считает, что "важный мо-мент в планировании -- настроить своих подчиненных на поражение и при этом не демотивировать их".

Одни могут однозначно оценивать прежнее состояние как позитивное, у дру-гих же -- противоположное мнение. У разных людей могут быть субъективные оценки необратимых затрат, препятствий на пути возвращения назад; психоло-гические издержки, связанные с возвратом к первоначальному состоянию. И, наконец, мысленное движение назад, распутывание клубка прежних решений -- субъективны и могутнє совсем соответствовать реальному положению дел.

Вопрос об обратимости (необратимости) экономического решения и затрат возникает, как правило, в связи с неопределенностью, в которой оказывается при-нимающий решение. В начальной точке движения нет всей информации о том, как будет протекать процесс, к чему приведет принятие решения. Об эффективности выбранного направления можно судить только после определенного перио-да времени, когда вернуться назад уже проблематично. Дорогостоящий отход от того или иного направления деятельности в дополнение к высокой вероятности неудачи зачастую делает решение о вхождении субъекта в это направление нера-циональным.

Целесообразно оценивать вероятность будущих необратимых затрат, что важ-но при принятии решений. Например, экспертным путем определено, что веро-ятность того, что будущие затраты в 1 млн. дол. окажутся на 70% необратимыми, составляет 0,5 (50%). Тогда в расчетах необходимо брать следующую величину необратимых издержек: 1 млн. дол. х 0,7 х 0,5 = 0,35 млн. дол.

Существуют страны с более предсказуемыми, стабильными национальными экономиками и с менее предсказуемыми, к которым относится и Украина. В усло-виях непредсказуемости экономической ситуации как раз и становится актуаль-ным вопрос об обратимости инвестиций и др. В частности, в нестабильной поли-тико-экономической среде в долговременной перспективе трудно оценить потен-циал внутреннего рынка для продажи уже процветающего бизнеса.

Обратимость (необратимость) экономических решений нужно анализировать при исследовании игровых ситуаций, процессов, взаимодействий, в которые во-влечена любая организация. Подобные игровые ситуации могут возникать при принятии решений о дальнейшем инвестировании проекта, продолжении прак-тики займа средств и др. Игровую ситуацию можно разделить на этапы, выде-лить игроков, с которыми взаимодействует организация, специфицировать стра-тегии. Например, организация начинает серию игр с выигрышем в 100 тыс. дол., потом доходит до выигрыша в 200 тыс. дол., но в конечном итоге покидает игру с суммой 125 тыс. дол. Если бы можно было повернуть время вспять, то организа-ция вышла бы из игры с выигрышем в 200 тыс. дол.

Для организации, планирующей вхождение в новую сферу деятельности, предлагаем следующий пример принятия решения с учетом фактора обратимости (не-обратимости) издержек в условиях высокой степени неопределенности. Для упро-щения мы намеренно не используем дисконтирование расходов и доходов, а также не принимаем во внимание количественные значения вероятности получения планируемого дохода и вероятности возможной реализации оборудования. Заме-тим только, что в обоих случаях существует достаточно высокая вероятность не-удачи и необходимость последующей реализации приобретенного оборудования.

Рассмотрим два примера вхождения в две различные сферы деятельности. Пред-положим, что в обоих случаях оборудование полностью амортизируется в тече-ние 10 лет.

В первом при планировании вхождения в новую сферу деятельности оказа-лось, что из 20 млн. дол., которые требуются для приобретения нового оборудова-ния для этой акции, расходы в 5 млн. дол. являются полностью обратимыми, 6 млн. дол. -- обратимы на 50%, а расходы на оставшееся оборудование -- необра-тимы. В этом случае уровень обратимости инвестиции в оборудование в целом со-ставит: 5 + 6 х 0,5 = 8 (млн. дол.). А совокупная прибыль на инвестицию за весь период эксплуатации оборудования -- 30 млн. дол.

Во втором случае общая сумма инвестиции (20 млн. дол.) остается прежней, но меняются:

а) значение уровня обратимости расходов на оборудование (15 млн. дол. вместо 8 млн. дол.);

б) сумма совокупной прибыли (28 млн. дол. вместо 30 млн. дол.).

Таким образом, несмотря на более высокую доходность инвестиции в первом примере, она менее предпочтительна, поскольку в случае неудачи выручка от реализации ненужного оборудования составит всего 8 млн. дол. вместо 15 млн. дол.

обратимость инвестиция затрата

Делись добром ;)