2.3. Стратегия деятельности предприятия в рыночной экономике

В рыночной экономике предприятие не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии рынков, положении конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Это значит, что эффективная деятельность предприятия в значительной степени зависит от того, насколько достоверно оно предвидит дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

Прогнозирование деятельности предприятия – это оценка перспектив его развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период.

Результаты прогнозирования учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий сбыта и продвижения товаров.

Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю.

Основная цель прогноза – определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.

При прогнозировании обычно выделяют прогнозы краткосрочные – на 1-1,5 года, среднесрочные – на 4-6 лет и долгосрочные – на 10-15 лет.

Главный акцент при краткосрочном прогнозировании делается на количественной и качественной оценке изменений объема производства, спроса и предложения, уровня конкурентоспособности товара и индексов цен, валютных курсов, соотношений валют и кредитных условий. Здесь учитываются также временные, случайные факторы.

Среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основывается на системе прогнозов – конъюнктуры рынка, соотношения спроса и предложения, ограничений по защите окружающей среды, международной торговли.

При среднесрочном и долгосрочном прогнозировании, как правило, не учитывают временные и случайные факторы воздействия на рынок. Если краткосрочные прогнозы нацелены на количественные оценки, прежде всего, уровня цен на рынке, то среднесрочные и долгосрочные прогнозы рассматриваются как вероятностные оценки динамики изменения цен.

В качестве инструментария прогнозирования применяются методы. По степени формализации методы экономического прогнозирования подразделяют на несколько групп, в частности:

I группа. Интуитивные методы. Базируются на интуитивно-логическом мышлении и используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов, так же используются в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов.

Интуитивные методы подразделяются на методы индивидуальных экспертных оценок (метод «интервью»; метода аналитических экспертных оценок; метод «дерево целей»; метод написания сценария) и методы коллективных экспертных оценок (метод «мозговая атака»; метод «Дельфи»; метод «Комиссии»; метод «635»; метод написания сценария).

Сущность методов экспертных оценок (индивидуальных и коллективных) заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте.

II группа. Формализованные методы. Базируются на определении формальных зависимостей между параметрами объекта прогнозирования. Используются в тех случаях, когда имеется, возможность учесть влияние многих факторов, а так же в сочетании с интуитивными методами для повышения точности прогнозов.

При использовании формализованных методов высказанные мысли, идей, теории обозначают в виде формул, математических и физических знаков, с последующим их преобразованием в новую систему позволяющую раскрыть содержание прогнозируемой проблемы.

К формализованным методам относят:

а) методы экстраполяции. В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и нас­тоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее. Различают формальную и прогнозную экстраполяции.

Формальная базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; при прогнозной фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом изменений влияния различных факторов в перспективе.

Методы экстраполяции являются наиболее распространенными и проработанными. Основу экстраполяционных методов прогнозирования составляет изучение динамических рядов. Динамический ряд – это множество наблюдений, полученных последовательно во времени.

В экономическом прогнозировании широко пример метод математической экстраполяции, в математическом смысле означающий распространение закона изменения тенденции из области ее наблюдения на область, лежащую вне наблюдения. Тенденция, описанная некоторой функцией от времени, называется трендом. Тренд – это длительная тенден­ция изменения экономических показателей. Функция представляет собой простейшую математико-статистическую трендовую модель изучаемого явления.

Следует отметить, что методы экстраполяции необходимо применять на начальном этапе прогнозирования для выявле­ния тенденций изменения показателей.

б) методы моделирования, которые включают: матричные модели; модели оптимального планирования; экономико-статистические модели; имитационные модели; модели принятия решений; сетевые модели.

Моделирование включает в себя: разработку самой модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фактическими данными состояния объекта или процесса, корректировку уточненной модели.

Модель (из лат.) означает меру, образец. Экономическая модель представляет собой условный образ объекта исследования социальных и экономических процессов. Экономическая модель после ее математической формализации становится экономико-математической.

Формализация означает, что не изучается конкретное содержание какого-то явления, процесса, а идет рассмотрение и описание его с использованием различных формул, схем, знаков в общем в виде, исходя из законов диалектической логики.

Экономико-математическая модель представляет собой описание количественных взаимосвязей и взаимозависимостей экономических систем или процессов в математической форме.

Методы моделирования включают следующие модели:

1. Матричные модели. К ним относятся:

а) статические модели межотраслевого баланса (МОБ). Предназначены для проведения прогнозных макроэкономических расчетов на краткосрочный период (год, квартал, месяц).

б) динамические модели межотраслевого баланса. Предназначены для расчетов развития экономики страны на перспективу, отражают процесс воспроизводства в динамике, обеспечивают увязку прогноза производства продукции (услуг) с инвестициями.

2. Модели оптимального планирования. Используются для определения оптимального варианта функционирования экономики в целом и ее отдельных звеньев. Модели оптимального планирования базируются на экономико-математических моделях, которые отражают наиболее характерные свойства изучаемого объекта прогнозирования с помощью определенной системы уравнений, функций, неравенств и других математических приемов, связывающих воедино показатели, характеризующие объект прогнозирования и позволяющая найти оптимальное решение ее развитие в будущем.

3. Экономико-статистические модели. Они используются для установления количественной характеристики связи, зависимости и взаимообусловленности экономических показателей.

Различают:

а) однофакторные, позволяют учитывать воздействие одного фактора на уровень прогнозируемого показателя;

б) многофакторные, позволяют одновременно учитывать воздействие нескольких факторов на уровень прогнозируемого показателя. Используются при прогнозировании макроэкономических показателей, спроса на продукцию, себестоимости, цен, прибыли и других показателей.

в) эконометрические модели, служит для описания сложных социально-экономических процессов (ВНП, доходы населения, потребление товаров и услуг и др.). Следует отметить, что использование эконометрических моделей требует создание банков данных и высококвалифицированных специалистов по разработке и реализации этих моделей.

4. Имитационные модели. Понимают создание модели реальной хозяйственной ситуации и манипулирование ею при различных параметрах управляемых переменных в целях обоснования развития объекта прогнозирования или планирования.

Цель имитационного моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой системы на основе результатов анализа наиболее существенных взаимосвязей между ее элементами.

5. Модели принятия решений. Основываются на теории игр. Они применяются в условиях неопределенности или ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Каждая из сторон принимает такие решения, т.е. выбирает такую стратегию действий, которая с их точки зрения обеспечивает наибольший выигрыш или наименьший проигрыш. Причем каждой из сторон ясно, что результат зависит не только от своих действий, но и от действий партнеров. Например, противоборство конкурентов в процессе борьбы за рынок сбыта конкретного вида продукции.

6. Модели сетевого планирования. В основу положено построение сетевого графика с изображение комплекса взаимосвязанных работ и последовательность проводимых этапов, необходимых для достижения заранее поставленной цели.

III группа. Методы исторических аналогий и прогнозирования по образцу (здесь имеет место своеобразная экстраполяция). Суть, проводится анализ высокоразвитой системы (страны, региона, отрасли) и на основании истории её развития (изучаемого процесса в высокоразвитой системе) строится прогноз для менее развитой системы приблизительного уровня. Используется при определении путей развития новых отраслей и видов техники (производство ЭВМ, телевизоров и т.н.), структуры производства, потребления и т.д. Необходимо учитывать, что данный метод является лишь начальным пункт прогнозирования. К окончательному выводу можно прийти, лишь исследуя внутренние условия развития и закономерности объекта прогнозирования.

IV группа. Методы, используемые как в прогнозировании, так и планировании. К ним относят:

а) балансовый метод;

б) метод экономического (системного) анализа;

в) нормативный метод;

г) программно-целевой метод (ПЦМ);

д) расчетно-конструктивный (вариантный) метод.

Балансовый метод предполагает разработку балансов, пред­ставляющих собой систему показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода. Система балансов, используемых в прогнозировании и пла­нировании, включает: материальные, трудовые и финансовые. В каждую из указанных групп входит ряд балансов.

Сущность метода экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязь и влияние этих час­тей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ поз­воляет раскрыть сущность такого процесса, определить законо­мерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей. Процесс экономического анализа подразделяется на ряд стадий: постановку проблемы, определение целей и критериев оценки; подготовку информации для анализа; изучение и ана­литическую обработку информации; разработку рекомендаций о возможных вариантах решения проблемы и достижения це­лей; оформление результатов анализа.

На микроуровне в процессе экономического анализа акцент должен делаться на выявление резервов снижения издержек производства, определение эффективности использования производственных мощностей, финансовых и трудовых ресурсов. Необходимо выявлять факторы, сдерживающие развитие экспортного потенциала, осуществлять анализ соответствия выпускаемой продукции спросу на нее.

V группа. Общенаучные методы прогнозирования построены на логических способах доказательств и опровержений. Выполняются с помощью приемов: наблюдения, анализа, синтеза, дедуктивным умозаключением и др.

VI группа. Комплексные системы прогнозирования. Выполняются с помощью прогнозного графа, «двойного дерева», селективного метода и др. Используются при изучении сложных объектов прогнозирования.

VII группа. Методы верификации прогноза основаны на вышеперечисленных методах. Используются для получения информации о достоверности прогноза.

При прогнозировании деятельности предприятий по выпуску продукции производственного назначения учитывается анализ инвестиционной политики в отраслях, потребляющих соответствующие товары, тенденции развития НТП в этих отраслях, а также формирование принципиально новых потребностей и способов их лучшего удовлетворения.

При прогнозировании деятельности предприятий, выпускающих продукцию широкого потребления, обычно опираются на данные опросов потребителей и продавцов товаров. В этом случае используются такие методы изучения рынка как анкетирование, телефонные и персональные интервью.

Наибольшую сложность представляет прогнозирование внешнеэкономической деятельности предприятия и фирмы, что обусловлено высокой динамичностью, многофакторным и противоречивым характером формирования, а потому и неопределенностью, трудной предсказуемостью внешнеэкономических связей.

Поэтому применительно к прогнозированию внешнеэкономической деятельностью предприятия важно комплексное исследование целого ряда частных рынков (отдельных стран) конкретного товара, выявление специфических для каждого и общих для всех (или группы таких рынков) факторов формирования конъюнктуры рынка, анализ взаимосвязи этих рынков между собой, а также синтез частных прогнозов, учет взаимодействия и взаимовлияния в рамках мирового рынка данного товара.

Результаты прогнозирования деятельности предприятия как правило используются при разработке планов развития, производственных программ, стратегий.

Планирование – это процесс принятия управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную постановку целей, выбор средств и путей их достижения посредствам сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбора наиболее приемлемого из них.

На уровне предприятия выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), текущее планирование – формирование годовых (квартальных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей, а также оперативное планирование – разработка планов на текущий месяц, неделю.

Основными принципами, лежащими в основе планирования, являются:

• принцип содействия достижению цели, поскольку план имеет смысл, если он создается ради достижения цели;

• принцип эффективности, согласно которому разработанный план должен способствовать достижению цели при минимальных затратах на его разработку и реализацию;

• принцип согласования во времени, согласно которому эффективность плана достигается согласованием во времени этапов его выполнения;

• принцип гибкости, который утверждает, что чем больше возможностей план предоставляет для своей корректировки, тем меньше вероятность убытков при наступлении непредвиденных событий;

• принцип изменений, согласно которому планы необходимо пересматривать и переделывать.

В настоящее время наибольшее значение имеют принципы гибкости и изменений. Это обусловлено тем, что постоянно меняющаяся среда жизнедеятельности организации, недостаток информации (равно как и ее избыток) делают необходимым периодическую корректировку планов.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов предприятия, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те – до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы – материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

1. Формулировка целей (целеполагание). Чего именно вы (или ваше предприятие) хотите достичь?

2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от второго этапа к пятому этапу?

7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. 

В рамках стратегического планирования разрабатывается стратегия развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей.

В рамках выбора стратегии предприятия решаются четыре ос­новные задачи:

1. Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ог­раниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производ­ственные фонды, финансовые ресурсы.

2. Адаптация к внешней среде представляет собой действия страте­гического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к благопри­ятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности – альтернативы и обеспечить эффектив­ное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация. Координация стратегической деятель­ности должна вестись с целью достижения эффективной интегра­ции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон пред­приятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в орга­низациях является важнейшим фактором планирования.

4. Стратегическая организационная культура предполагает систе­матическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, наце­ленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта про­шлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоратив­ный профессионализм в области стратегического управления.

Выделяют три основных вида стратегии предприятия:

1. Портфельная стратегия представляет собой систему мер, нап­равленных на выбор тех или иных направлений вложения ресурсов, которые следовало бы приобрести компании для ус­тойчивого эффективного функционирования и дальнейшего разви­тия. Руководство компании, в состав которой входит большое коли­чество хозяйственных единиц, выступает как фактор их объе­динения и должно быть в состоянии: покупать новые фирмы; укреплять предпринимательские единицы; расставаться с нежелательными фирмами; продавать предпринимательские единицы, которыми могут лучше управлять другие; распределять ресурсы в форме капитала и затрат; обеспечивать единую стратегическую ориентацию отдельных подразделений. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень деловой стратегии.

2. Деловая стратегия – это определение долгосрочных конкурен­тных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабель­ность. Она представляет собой систему мер, осуществление которых достигается путем координации действий между различными струк­турными подразделениями предприятия.

3. Функциональная стратегия – это определение направлений деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Портфельную стратегию следует подразделять на ряд деловых стратегий, а затем – на функциональные, поскольку фактически приток ресурсов про­исходит обычно на функциональном уровне. Основными функция­ми управления являются перспективное экономическое развитие, производство, маркетинг и менеджмент. Выполнение каждой из фун­кций поручается ряду специальных отделов, таких, как отделы ин­формации, кадров, электронной обработки данных и т.д.

В ходе разработки стратегической программы развития предприятия первоначально осуществляется формирование и систематизация исходной информации. На основе ее обработки проводится комплексный анализ достигнутого уровня развития, оценка важнейших показателей эффективности. Результатом предпрогнозного аналитического этапа должно стать целостное представление о деятельности предприятия, его основных взаимосвязях и особенностях, стартовых условиях и предпосылках, определяющих перспективное развитие, выявление проблем, требующих более глубокой проработки.

На следующем этапе управления подготавливаются материалы, характеризующие условия, факторы и предпосылки для развития предприятия в будущем (привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможности развития, положения данного предприятия в отрасли). На этом этапе оцениваются внешние и внутриполитические условия экономического развития на долгосрочную перспективу, основные тенденции развития экономики страны.

Анализ современной ситуации и оценка условий и предпосылок развития предприятия являются основой для разработки и формирования комплекса целей перспективного развития и формирования ограниченного числа предварительных вариантов их достижения, т.е. сценарных условий перспективного развития предприятия.

Как правило, стратегические цели деятельности предприятия получают отражение в бизнес-плане.

Бизнес-план – документ, определяющий тактические действия организации, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии. Бизнес-план разрабатывается с разбивкой по месяцам. Он выполняет четыре основные функции:

1) является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

2) может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

3) выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

4) является инструментом реализации стратегии предприятия.

Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия, то структура этого документа должна быть унифицирована. Состав бизнес-плана предприятия рекомендуется следующий:

1. Резюме.

2. Описание предприятия.

3. Стратегия маркетинга.

4. План производства и реализации продукции.

5. План обеспечения производства.

6. План развития производства.

7. Финансовый план предприятия.

8. Развитие системы менеджмента.

9. Организация реализации бизнес-плана.

10. Приложения.

При определении содержания разделов бизнес-плана за основу принимаются соответствующие разделы «стратегия фирмы». В бизнес-плане уточняют стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется число плановых показателей.

В «Резюме» должны быть освещены следующие вопросы: значимость выпускаемой предприятием продукции с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя; имидж предприятия; основные технико-экономические показатели предприятия; основные показатели технологии организации, менеджмента предприятия в динамике за прошлые годы и на перспективу; факты, подтверждающие надежность деятельности предприятия, юридические и экономические гарантии.

В разделе «Описание предприятия» должны быть раскрыты следующие вопросы: цели предприятия и его организационно-правовая форма; особенности устава; связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями; организационная структура предприятия; характеристика выпускаемых товаров; технико-экономические показатели деятельности предприятия за прошлый период и на будущее, другие сведения, не представляющие коммерческой тайны.

В разделе «Стратегия маркетинга» должны быть разработаны следующие вопросы: концепция стратегического маркетинга применяемого фирмой; технологии и результаты сегментации рынка; ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия; стратегии охвата рынков; разработки новых товаров; выбор методов и способов распространение товаров; стимулирования сбыта товаров; выбор стратегии рекламы товара; нормативы конкурентоспособности товаров.

Раздел «План производства и реализации продукции» содержит информацию о следующих вопросах: расчет производственной мощности подразделений предприятия; формирование номенклатурно-календарного плана выпуска; формирование производственных программ для обрабатывающих цехов; организация контроля и регулирования хода производства; план реализации продукции; анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства; анализ использования производственной мощности предприятия.

В разделе «План обеспечения производства» должен быть проведен анализ эффективности использования различных видов ресурсов с расчетом их потребности. Необходимо представить план материально-технического обеспечения производства и информационного обеспечения управления производством.

В разделе «План развития производства» приводится план повышения технического и организационного уровня производства. Рассматриваются показатели производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, уровень организованности управленческих процессов и т.п.) и инвестиционные проекты по развитию производства.

Раздел «Финансовый план предприятия» должен содержать следующие основные позиции: операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибыли); финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств и прогнозного баланса); эффективность использования различных видов ресурсов; управление ценными бумагами, рисками, страхованием; план мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

«Развитие системы менеджмента». При разработке бизнес-плана обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента. При решении любого вопроса следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнителей, эффективность, форму представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, систему поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.

«Организация реализации бизнес-плана» предусматривает: разработку, согласование и утверждение программы реализации стратегических планов; организацию учета и контроля выполнения планов; мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами; регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

В «Приложение» рекомендуется включать следующие материалы: характеристика конкурентов; инструкции, методики, описание технологий, программы и другие вспомогательные материалы.

Таким образом, стратегия предприятия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее стратегических целей, она разрабатываться скорее с точки зрения долгосрочной перспективы функционирования всего предприятия.

Бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия и направлен на достижения тактических целей организации. Это один из основных документов, определяющих стратегию развития предприятия. Бизнес-план базируется на общей концепции развития предприятия, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Он охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.