1.2 Стратегический подход к совершенствованию деятельности организации

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

а) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

б) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Многомерные (матричные) методы - это моделирование ситуации на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения, которые позволяют охарактеризовать позицию организации на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и собственных возможностей. Наиболее известными и широко применяемыми из них являются:

Матрица «Мак-Кинси» («экран бизнеса») Она используется при проведении анализа рынка по двум направлениям: оценка привлекательности отрасли для конкретной организации и оценка конкурентоспособности данной организации [16, с.88-89];

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Ее идея основана на предпосылке, что выгодность той или иной ассортиментной позиции пропорциональна приходящейся на нее доле рынка. На основании анализа разработанной матрицы организация формирует сбалансированную программу выпуска продукции [1, с.115].

Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы лишь позитивные или негативные последствия, потому каждый из факторов внешней или внутренней среды предприятия должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов влияния. Кроме того, необходимо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут по-разному оценивать явления и события, разрабатывать разнообразные мероприятия по поведению предприятия в тех или других условиях. Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнюю и внутреннюю среды в их взаимосвязи и зависимости. Стратегический баланс - это определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оцененные руководителями, относительно сильных и слабых сторон и угроз. На основе этого анализа разрабатываются рекомендации, относительно улучшения ситуации, путями использования внутренних резервов, внешних возможностей и преодоления обнаруженных угроз [14].

Оценку внутренней среды компании - ее силу и слабость, внешние возможности и угрозы чаще всего осуществляют с помощью SWOT-анализа. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуации (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, доставляющая ей дополнительные возможности.

Это могут быть навыки, значительный опыт, ценные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, дающие фирм преимущества на рынке. Сила может быть создана путем альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

В таблице №1 приведен ряд факторов, которые рекомендуется менеджеру учитывать в ходе SWOT-анализа.

В ходе анализа очень важно определить, на сколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы), как использовать эти сильные стороны и склонить в конечном итоге стратегический баланс в сторону активов.

Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

Таблица 1.1 SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то и вообще могут выбыть из борьбы.

Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие, возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

В качестве угроз выступают весьма определенные факторы внешней среды:

· появление более дешевых технологий;

· внедрение конкурентами новой или более совершенной продукции;

· выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, конкурентов с низкими издержками;

· новые правила, наносящие фирме ущерб;

· уязвимость при повышении процентных ставок;

· возможность поглощения более крупной фирмой,

· неблагоприятные демографические изменения;

· неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;

· политические перемены в стране.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании стратегия должна:

1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ - это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной его частью является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

PEST -- анализ

Это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды

· Для каждого конкретного сложного объекта существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него;

· Анализ каждого из выделенных аспектов проводится системно, т.к. эти аспекты тесным и сложным образом связаны между собой;

· Значимое изменение любого из аспектов, как правило, влияет на всю цепочку;

Такие изменения в каждом конкретном случае могут стать угрозой развитию объекта, или, наоборот, новой стратегической возможностью его будущего успешного развития.

При проведении PEST-анализа Вам будет необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность Вашего предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику (Программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии; группы лоббирования, существующие в органах государственной власти; отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны; возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы; идеология, определяющая политику правительства; стабильность правительства; состоятельность правительства проводить свою политику; степень общественного недовольства; сила оппозиционных политических структур; действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области; процессуальная сторона практической реализации законодательства; распространение действия правовых норм на все организации).

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. (Величина валового национального продукта; темп инфляции; уровень безработицы; процентная ставка; производительность труда; норма налогообложения; платежный баланс; нормы накопления; тип и уровень развитости конкурентных отношений; уровень образованности рабочей силы; величина заработной платы; общий уровень экономического развития; добываемые природные ресурсы; тип и уровень развитости конкурентных отношений).

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. (Мобильность людей; уровень образования; рост населения; демографическая структура общества; разделяемые людьми ценности; существующие в обществе обычаи и верования).

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. (Возможность производства новой продукции; возможность усовершенствования производимой продукции; модернизация технологии изготовления и сбыта

За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив, как основы совершенствования деятельности организации.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

- Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей. Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации.

- Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента. Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

- Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами.

Общие стратегии могут формировать установки на рост, стабильность и сокращение.

Стратегии роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями (IT-сферы, машиностроения). Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегии стабильности. Выбирается для сильной крупной компании, которая прочно закрепилась на рынке. Организация в целом удовлетворена своим положением и считает, что её положение не будет в будущем меняться в худшую сторону.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

На ряду с общей стратегией в организации также разрабатываются стратегия конкурентоспособности и функциональные стратегии.

Конкурентные (или деловые, бизнес) стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна предельно использовать свои конкурентные преимущества. Конкурентная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.).

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в семь политик - найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия, это комплексное управление всеми активами и пассивами фирмы. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Рассмотрев вопросы связанные с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированию направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

-необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

-желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

-необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств -- это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть предприятий, приносящих стабильно большой объем доходов);

-существующие продукты и рынки могут не иметь возможности отвечать задачам роста и прибыльности;

-необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

-вероятность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Преимущества стратегии диверсификации:

может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

ориентирована на прибыль;

помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

помогает повысить кредитоспособность компании;

уменьшает и распределяет риск.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для конкретных видов деятельности.

На этапе внедрения разработанной стратегии необходимо проводить постоянный стратегический контроль. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Для оценки эффективности инвестиционных проектов используются простые (статистические) методы и динамические (методы дисконтирования). Простые (статические) методы подразделяются на методы расчета нормы прибыли и срока окупаемости.

Срок окупаемости - это период времени (месяц, квартал, год), начиная с которого первоначальные вложения, связанные с проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления [15,с.186].

Динамические методы (методы дисконтирования) делятся на методы расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы доходности и дисконтированного срока окупаемости.

Для того чтобы найти чистый дисконтированный доход необходимо рассчитать коэффициент дисконтирования по формуле:

(1.1.)

где Е - норма дисконтирования; t - период времени.

Формула для расчета чистого дисконтированного дохода:

(1.2.)

где Di - доход i периода; Сi - затраты i периода;

1/(1+Е)t - коэффициент дисконтирования;

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что анализу финансово-хозяйственной деятельности принадлежит огромная роль на любом предприятия. В зависимости от целей и задач анализа определяется его вид. Для каждого вида анализа существуют свои приемы и методы, многие из которых взаимосвязаны и могут применятся одновременно в различных сочетаниях, что позволяет глубоко и комплексно анализировать деятельность коммерческих организаций, вскрывать резервы возможного совершенствования их деятельности в целях повышения эффективности и принятия правильных управленческих решений.

экономический анализ ресурс финансовый