Тема 9 Організаційні структури управління діяльністю мультинаціональних фірм

9.1. Основні способи побудови організаційних структур управління міжнародною економічною діяльністю

Основне завдання організаційної функції - забезпечити ефектив­ний перехід від стратегії до структури організації.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики мене­джменту, структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємо­відносин частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут усіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Ка­тегорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується об'єкта і суб'єкта управління, його стратегії. Се­ред факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом та розподілом продукції:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури (проектні, матричні).

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризу­ються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персо­налу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури господарських організацій знаходяться між ними і мають озна­ки різних класів структур у певних співвідношеннях. Крім того, часто ма­ємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві структури різ­них класів. Так, наприклад, керівництво великої організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних - адаптивні.

Типи бюрократичних структур управління: лінійний, функціональ­ний, лінійно-функціональний, комбінований.

При матричних структурах управління в процесі визначення гори­зонтальних зв'язків на сучасних фірмах вирішуються такі завдання:

підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах та темах відповідно до структури програми;

визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному

спеціалізованому підрозділі.

За матричної структури управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли по­винно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими еле­ментами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш ак­тивних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на під­несення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з урахуванням масштабів та особливостей виробництва, наприклад, конгломератний тип організаційної структури управління. Матрична форма організаційної структури припускає наявність двох (чи більше) гілок влади, двох каналів керування бюджетом, двох джерел забезпечення діяльності і винагороди. Відмітною рисою матричної структури є те, що керівництво бізнесом (проектом) і керівництво функцією перетинаються (утворюючи при цьому матрицю). Відповідальність за прийняття рішень у кожнім елементі (клітці) матриці поділяється між менеджерами бізнесу (проектів) і менеджерами функціональних під­розділів. Тому у матричній структурі система підпорядку_вання носить двоїстий характер: з одного боку, підрозділи, що курируют_ь бізнес (про­ект), з іншого --підрозділи компанії, що виконують визначені функції. Ре­зультатом цього є компроміс між функціональною спеціалізацією (проек­тування, наукові дослідження і розробки, виробництво, маркетинг, фінан­си) і орієнтацією на певний вид продукції, діяльності або проекту.

9.2. Формування інтегрованих корпоративних структур та стратегічних міжнародних альянсів

Мультинаціональна фірма (МНФ) є однією з найбільш складних форм міжнародного бізнесу. Фірма є багатонаціональною коли, по-перше, вона реалізує продукцію більш ніж в одній країні; по-друге її під­приємства або філії розташовані у двох чи більше країнах по-третє, її власники є резидентами різних країн. Фірмам достатньо відповідати будь-якій з наведених ознак, щоб потрапити до категорії багатонаціона­льних. По суті, саме МНФ перетворили світову економку _е справ­ді міжнародне виробництво, дали імпульс науково-технічному прогресу, забезпечили підвищення технічного рівня і якості про­дукції, ріст ефективності виробництва. Варто відзначити значну роль МНФ у вирішенні проблем удосконалювання форм і м_еТ0ді_в мене­джменту. За рахунок використання міжнародної мережі підрозділів (дочір­ніх компаній, філій, спільних підприємств) МНФ реалізує різноманітні цілі: підвищення конкурентоспроможності, доступ до нових джерел ресурсів, зниження витрат, зниження ризиків.

Така фірма використовує міжнародний підхід у пошуку закордонних ринків і при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну фі­лософію бізнесу, що передбачає господарську діяльність _як усередині країни походження, так і за її межами.

Виділяють такі типи багатонаціональних фірм:

1. горизонтально інтегровані фірми з підприємствами, _які випуска­ють більшу частину продукції;

2. вертикально інтегровані фірми, які об'єднують при Одному влас­никові і під одним контролем найважливіші стадії у виробництві кінцевого продукту;

3) диверсифіковані багатонаціональні фірми, до яких входять наці­ональні підприємства з горизонтальною та вертикальною інтеграцією.

МНФ стали все ширше використовувати спеціалізацію і кооперуван­ня виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутко­вості виробництва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоспроможності в результаті впровадження на їхніх підприємствах передових науково-технічних досягнень, отриманих в материнській компанії

Організаційні форми і структурні особливості різних мультинаціональних корпорацій (МНК) можуть бути досить різноманітними. Проте мож­на виділити загальні принципи, що лежать в основі МНК: корпоративна цілісність, заснована на принципі акціонерної участі; орієнтація на досяг­нення єдиних для МНК стратегічних цілей; наявність єдиної управлінської вертикалі і єдиного центру контролю у вигляді холдингової компанії, банку, або групи взаємозалежних компаній.

Сучасні МНК- це міжнародні фінансово-промислові об'єднання, що включають у свою структуру головну компанію фінансової або виробничої орієнтації і численні дочірні й асоційовані фірми (підрозділи), що працюють у сфері промисловості, логістики, торгівлі і маркетингу, фінансів, НДДКР. Ці фірми розташовуються як в основній країні базування МНК, так і за кордоном. Таку форму інтегрованої корпоративної структури називають фінансово-промисловою групою (ФПГ).

ФПГ, що складаються з підприємств виробничого, торговельного, фінансового і науково-дослідного профілів, розміщених у різних країнах, мають особливості в залежності від країни розташування головної холдингової компанії. Ці особливості викликані розходженнями в рівні розвитку фондового і банківсько-фінансового ринків, ступеня впливу держави на економіку, законодавчими і культурними особливостями.

Процес створення та розвитку фінансово-промислової групи може йти знизу, зверху, або сполучати обидва ці способи. На першій стадії, при організації знизу, відбувається об'єднання юридично незалежних компаній-засновників з утворенням ядра майбутньої групи. Як засновницький внесок при створенні холдингової компанії, можуть бути внесені будь-які активи - як матеріальні (грошові кошти, цінні папери, будинки, спорудження, устаткування й ін.)_? так і нематеріальні (права користуван­ня природними ресурсами, права на інтелектуальну власність, патенти, ліцензії). У випадку, коли засновником холдингової компанії є акціонерне товариство, як засновницький внесок можуть виступати акції (паї) цього товариства.

Після створення головної холдингової компанії, процес організації МНК йде зверху. При цьому можливо кілька варіантів подій. Найпошире­нішим варіантом є створення дочірньої фірми в обраній країні з метою розвитку через неї торговельно-збутових операцій з просування на міс­цевий ринок товарів МНК, виготовлених в інших регіонах.

Інші схеми виникають при встановленні контролю над вже існуючим закордонним підприємством. Якщо досягнуто згоди між керівництвом хо­лдингової компанії та керівництвом (акціонерами) компанії, що поглина­ється, на купівлю-продаж акцій ("дружнє поглинання"), то найчастіше відбувається обмін акцій цієї фірми на акції холдингової компанії. У ви­падку ж відсутності такої згоди, МНК вдається до скуповування акцій за­кордонної компанії на фондовому або неорганізованому ринку, а потім уже вступає у взаємодію з загальними зборами акціонерів ("агресивне" поглинання). Результатом такого варіанта подій стає повна зміна керів­ництва компанії, що поглинається. Якщо акції закордонного підприємства раніше знаходилися в державній власності або управлінні, то одержання акцій можливе при його приватизації. Ще одним способом установлення ділового контролю над закордонним підприємством, причому найчастіше найбільш дешевим, але й найбільш конфліктним, є скупка його боргів з наступною загрозою банкрутства.

Холдингові компанії очолюють сучасні МНК, більшість з яких диверсифіковані концерни, тобто об'єднання підприємств різних галузей і секторів економіки.

Одним зі способів, яким МНК вирішують питання координації в умо­вах великої складності управління розгалуженою організацією, є децент­ралізація - делегування частини повноважень керівникам підрозділів і визначення їхньої відповідальності на більш низьких рівнях ієрархії в ор­ганізації. Необхідно враховувати, що делегування повноважень не при­зводить до зниження відповідальності керівника вищого рівня керування.

Міра децентралізації визначається, виходячи зі специфічних цілей і завдань, що виконує компанія в міжнародному масштабі, особливостей її маркетингової політики і корпоративної культури. Однак навіть у най­більш децентралізованих МНК існує координація між підрозділами. За­вдання координації полягає в усуванні протиріч між рівнем самостійності підрозділів і необхідністю їх орієнтації на цілі організації.

Практика управління створила такі механізми координації:

регулярні зустрічі - конференції з керівниками своїх підрозділів, з метою обміну досвідом та ідеями;

звіти про досягнення (найкращі досягнення міжнародних дочірніх компаній БНК узагальнюються у формі звітів і централізовано поширю­ються серед інших підрозділів МНК);

центри обміну досвідом (функція координації й обміну досвідом з деяких питань бізнесу може бути передана головною компанією одному з дочірніх підприємств, що буде виступати як центр обміну досвідом);

зовнішні центри координації (головна компанія може передати ко­ординаційні функції і зовнішнього агента "аутсайдерові", тобто фірмі, що не входить до структури МНК: наприклад, спеціально уповноваженому міжнародному рекламному агентству або іншій фінансовій структурі);

участь у радах директорів (участь у радах директорів головної і дочірньої компаній може бути взаємною);

горизонтальні зв'язки (у ряді МНК заохочуються прямі контакти пра­цівників дочірніх підприємств із функціонально зв'язаними фахівцями го­ловної компанії);

проектні групи (для реалізації великих проектів, що вимагають ко­ординації спільних зусиль багатьох підрозділів МНК на міжнародному, регіональному і національному рівнях, створюються окремі проектні гру­пи, які поєднують представників усіх цих підрозділів).

В Україні можуть бути створені сприятливі умови для розміщення головних холдингових компаній фінансово-промислових груп компаній різних країн.

В умовах глобалізації найбільш ефективною корпоративною стра­тегією фірм є їх участь у створенні альянсів - об'єднань фірм за принци­пами ділових партнерських відносин. Альянс означає "тісну асоціацію, яка створюється для досягнення спільних цілей та взаємної вигоди" Альянси мають важливу властивість перетворювати конкурентів фірми в її партнерів. Фірми-партнери створюють альянс для досягнення таких чотирьох цілей:

1) отримати більше цінностей від співробітництва порівняно із ситуацією, коли б фірма діяла самотужки;

2. підсилити свої стратегічні позиції через отримання знань від ін­ших сторін угоди (знання сприяють розвитку інноваційного процесу в сфері виробництва продукції та в управлінні фірмою);

3. забезпечити та розвивати гнучкість та адаптивність системи управління фірмою;

4. охороняти свої основні стратегічні переваги, які можуть бути при­власнені партнерами.

Важливим елементом організаційної структури компаній, які діють у сфері міжнародного бізнесу, є міжнародні стратегічні альянси (МСА). Під терміном "міжнародний стратегічний альянс" розу­міють угоду між партнерами із двох чи більше різних країн, яка відпові­дає довгостроковим планам цих партнерів.

Основна причина формування та розвитку таких альянсів полягає в тому, що фірми, як правило, самотужки не в змозі досягти конкурентних переваг у сфері міжнародного бізнесу з високим рівнем взаємозалежності суб'єктів господарювання. Фірми добровільно об'єднують свої зусилля при збереженні їх самостійності для реалізації цілей, які або не можуть бути досягнуті, або є такими, що вимагають дуже великих витрат, якщо не входити до складу міжнародного альянсу. Альянси можуть дати знач­ну економію на масштабі діяльності при спільному виробництві продукції, проведенні наукових досліджень; забезпечити широкий доступ до знань; сприяти взаємозбагаченню досвіду, зниженню ризиків за рахунок їх роз­поділу; подолати державні та інвестиційні бар'єри швидше та з меншими витратами, у порівнянні із ситуацією, коли суб'єкт господарювання нама­гається зробити це один.

МСА мають такі властивості: 1) ресурси партнерів спрямовані на створення такої цінності, загальна величина якої більше цінності, ство­реної фірмою самостійно; 2) фірми, які уклали угоду про створення аль­янсу, залишаються незалежними (злиття чи поглинання компанії в такій ситуації не відбивається); 3) організації-партнери постійно підтримують розвиток певних напрямків діяльності альянсу; 4) фірми, які створили альянс, можуть виступати як конкуренти на ринку при здійсненні видів ді­яльності, які не є спільними відповідно до угоди.

Як правило, МСА мають характер функціональних угод для здійс­нення найбільш ефективним способом таких видів діяльності: експорту та імпорту товарів, капіталів і робочої сили; наукової, виробничої, навча­льної та іншої кооперації; міжнародних фінансових операцій; спільного підприємництва; франчайзингу; надання ліцензій, патентів, ноу-хау та інших нематеріальних об'єктів власності.

Існують два методи формування альянсів на основі довгострокових угод: 1) без створення нової організації; 2) зі створенням нової організації При виборі того чи іншого методу треба враховувати, що структура аль­янсу, як така, не є фактором успіху, є основою функціонування альянсу При застосуванні першого методу передбачається укладання одного з таких видів угод: 1) угоди щодо придбання меншої частки участі в ак­тивах; 2) угоди щодо обміну акціями.

Альянси можуть створюватися не тільки на основі формальних фу­нкціональних угод, але й на основі неформальних угод. За деякими ви­дами співробітництва наприклад, у сфері ціноутворення та просування товарів, такі угоди можуть бути предметом антимонопольного розгляду. Відмінність формального співробітництва від неформального полягає в наступному: формальне співробітництво є юридично оформленим та більш відкритим, а неформальне - засноване тільки на довірі між парт­нерами; неформальні стосунки розвиваються, як правило, на рівні мене­джерів середнього рівня ієрархії, а у формальну кооперацію вступають керівники вищого рівня управління та велика кількість співробітників