1.3 Задачі управління адаптацією підприємств до ринкових умов господарювання

З економічної теорії відомо, що кризи є неминучим явищем розвитку економіки. Аналіз реальної ситуації в Україні, яка характеризується скороченням виробництва, різким збільшення безробіття, зниженням реальних прибутків населення, показує, що криза на даний момент продовжується і прискорюється. Кризові ситуації можуть розгортатися на різних рівнях, які включають групи, організації (обєднання, підприємства, фірми), галузі (регіони), держави і т.д. розробка і впровадження стратегії управління кризовою ситуацією необхідна будь-якому підприємству, яке хоче при мінімальних коштах і найменш негативних наслідках подолати кризу і адаптуватися до нових умов господарювання.

Проаналізуємо фактори, які виступають безпосереднім каталізатором кризової ситуації. Успіхи і невдачі підприємства необхідно розглядати як взаємодію цілого ряду факторів: зовнішніх і внутрішніх. Здатність підприємства пристосовуватися до змін технологічних, економічних, політичних і соціальних - це гарантія не тільки його виживання, але і процвітання.

В економічній літературі зовнішніми факторами, які мають сильний вплив на діяльність підприємства, вважають:

1) розмір і структуру потреб населення;

2) рівень доходів і нагромаджень населення, і, відповідно, його купівельну спроможність;

3) політичну стабільність і спрямованість внутрішньої політики;

4) розвиток науки і техніки;

5) рівень культури, яка проявляється в звичаях і нормах споживання, перевагах одних товарів і послуг і негативному ставленні до інших;

6) міжнародну конкуренцію (зарубіжні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої робочої сили, а в інших - більш доконаних технологій) [29].

На фінансовий стан більшості підприємств негативно впливають наслідки загального економічного спаду, інфляції, різких змін в сферах державного регулювання, зменшення державного замовлення.

Труднощі такого роду досить характерні для нашої держави. Звичайно, боротися з кризою, яка має національний масштаб, окремому малому чи середньому підприємству важко, проте ці підприємства можуть проводити гнучку політику, яка здатна значно помякшити негативні наслідки загального спаду.

Не менш чисельними є і внутрішні фактори, які визначають розвиток підприємства і результати його роботи. В економічній літературі вони представлені у вигляді чотирьох груп:

1) Стратегія підприємства;

2) Принципи його діяльності;

3) Ресурси і їх використання;

4) Якість і рівень маркетингу;

У свою чергу, вони включають десятки, якщо не сотні конкретних факторів, які діють на кожне окреме підприємство. Найбільш поширені внутрішні фактори, які посилають кризову ситуацію підприємства:

- виникнення збитків підприємства, повязаних з його незадовільною маркетинговою політикою, неспроможністю товару успішно конкурувати з тими, які є на ринку, несвоєчасне оновлення асортименту товарної продукції;

- різке підвищення рівня затрат виробництва і збуту товару, яке може бути викликане різними проблемами, починаючи з нераціональної структури управління, "роздутого" штату управління, застосування дорогих технологій, засобів і предметів праці і т.д.;

- втрата культури виробництва, яка включає професійно-кваліфікований склад персоналу, технічний рівень виробництва, соціально-психологічну атмосферу колективу, його зацікавленість у ефективній роботі;

- наявність стимулів праці у персоналу підприємства.

Отже, велика кількість факторів, які діють в різних напрямках, до розвалу організаційного і виробничого механізмів функціонування підприємства.

Важливою для кожного підприємства є система контролю і раннього виявлення ознак передбачуваної кризової ситуації і розробка програми адаптаційного управління, яка включає сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур.

Механізм адаптаційного управління підприємством повинен складатися з таких основних підсистем:

1. Підсистема діагностики фінансового стану і оцінки перспектив розвитку бізнесу підприємства.

2. Підсистема маркетингу.

3. Підсистема антикризової інвестиційної політики.

4. Підсистема управління персоналом.

5. Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.

6. Підсистема організації ліквідації підприємства.

Оздоровлення фінансового стану підприємства як складової частини управління кризовим станом і банкрутством передбачає цільовий вибір найбільш ефективних засобів стратегії і тактики, необхідних для конкретного випадку і конкретного підприємства. Індивідуальність вибору цих засобів означає, що не можна виділити деякі загальні, які характерні для всіх підприємств, що опинилися в подібній кризовій ситуації [27].

Так, однією з найважливіших процедур фінансового оздоровлення підприємства є насамперед діагностика його фінансового стану. Загальна мета фінансового аналізу співпадає з загальною метою економічного дослідження роботи підприємства, з оцінкою ефективності роботи підприємства, тобто зміною його витрат і прибутків. Продуктивне вимірювання затрат і результатів роботи підприємства повинно створити базу для успішного управління ефективністю підприємства. Проте в сучасних умовах аналіз такого роду не має достатнього інформаційного забезпечення і збір матеріалів для нього є трудомісткою роботою. Аналіз поточного стану підприємства часто виводить оцінку наслідків тих чи інших стратегічних рішень, які були прийняті в попередні роки (основний вид діяльності, основні постачальники і споживачі). При фінансовому аналізі повинна бути виявлена система товарних, фінансових, інформаційних, організаційних та інших зовнішніх звязків підприємства, ступінь залежності підприємства від тих чи інших зовнішніх факторів, оцінена внутрішня структура, передбачені можливі вузькі місця. Особливої уваги вимагає спеціальний фінансовий аналіз заходів підвищеного ризику: зміна стратегії підприємства, вихід на нові ринки збуту, перехід на нову продукцію чи послуги, організаційна перебудова і т.п. Цей тип аналізу має бути продуманий наперед з врахуванням несприятливих сценаріїв майбутнього розвитку із врахуванням антикризових адаптаційних заходів.

Враховуючи зарубіжний досвід адаптаційного управління, серед інших важливих процедур фінансового оздоровлення підприємства можна виділити два найбільш розповсюджені види тактики: захисну і наступальну. Перша ґрунтується на проведенні зберігаючи заходів, основою яких є скорочення всіх витрат, повязаних з виробництвом і збутом, утриманням основних фондів і персоналу, що веде до скорочення виробництва в цілому. Така тактика застосовується, як правило, при дуже несприятливому поєднанні зовнішніх факторів підприємства. Вона було характерною для більшості державних і приватних підприємств у 1992-1995 роках - найбільш нестабільний час розвитку всієї економічної системи України. Проте подібна тактика, якщо вона і може стати ефективною для окремих підприємств, то масове застосування захисної тактики більшістю підприємств веде до ще більш глибокої кризи національної економіки і тому не призводить до фінансового благополуччя підприємств, які її застосовують [25].

Сьогодні, в умовах стабілізації економічного стану підприємств регіону, більш ефективною є наступальна тактика, для якої характерне застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У цьому випадку поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами проводяться активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика більш високих цін, збільшення видатків на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.

Важливе місце в розробці програми адаптації підприємства до нових умов займає маркетингова стратегія. Маркетинг - це комплексно-системний підхід до вирішення проблем ринку, який охоплює всі стадії руху товару в ринкових умовах, починаючи з вивчення потреб і прогнозування попиту, розробки асортиментної політики і програм виробництва продукції, а також надання різного роду послуг.

Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактичних рішеннях.

Адаптаційна маркетингова стратегія передбачає:

- глибокий аналіз ринкової ситуації і прогноз її розвитку (вивчення попиту, сегментування ринку, відбір цільових сегментів, наявне і очікуване співвідношення між попитом і пропозицією);

- оцінку ступеня свободи у встановленні горизонтальних контактів (із конкурентами і підприємствами-партнерами);

- визначення своєї власної позиції на ринку і комерційного ризику, повязаного зі зміною позиції під впливом конкурентів;

- розробку самостійної організаційної, техніко-технологічної, цінової політики підприємства з метою зміни конюнктури;

- збір, обробку і аналіз інформації про фактори, які формують ринкове оточення підприємства;

- підготовку висококваліфікованих спеціалістів і керівників, здатних вести ділові переговори, і практично реалізовувати маркетингову програму від початку до кінця.

Розробка спеціальної маркетингової програми не обмежується тільки визначенням стратегічних цілей і тактики їх досягнення. Необхідним елементом антикризової маркетингової стратегії повинні виступати цінова і асортиментна політика у звязку з діяльністю всіх учасників ринку. Такий підхід дасть можливість суттєво скоротити витрати на маркетинг за рахунок інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки і введення товарів та послуг на ринок.

Отже, використовуючи перераховані вище етапи антикризової стратегії, проводячи розумну цінову і асортиментну політику, підприємство зможе успішно адаптуватися до ринку.

Адаптаційна інвестиційна політика спрямована на подолання інвестиційного спаду і період кризи та депресії, структурну перебудову виробництва і фінансове оздоровлення підприємства. Вона включає розробку інвестиційної стратегії і тактики на кількох рівнях:

- держаного регулювання;

- потенційних інвесторів (комерційних банків, пенсійних фондів, страхових компаній і дрібних масових інвесторів);

- підприємств як обєктів інвестування;

Інвестиційна стратегія як складова частина стратегічного планування включає в себе такі напрями:

- управління ризиком;

- програмно-цільове управління і складання капітальних бюджетів;

- стратегічний аналіз;

- стратегічне управління.

Успіх адаптаційної інвестиційної політики у більшості залежить від інвестиційних рішень, які сьогодні приймаються на всіх рівнях, тому досить важливим є забезпечення нерозривного звязку між стратегічними і тактичними рішеннями. Тактичні інвестиційні рішення частіше оперують відносно невеликими сумами засобів і не означають відмови від інвестиційної політики, яка проводилася раніше. Стратегічні інвестиційні рішення оперують більш крупними сумами фінансових засобів і можуть зумовити рішучу відмову від фінансової та інвестиційної політики, яка проводилась раніше, викликати суттєві зміни очікуваних доходів і підвищення фінансових ризиків.

Розробка адаптаційної інвестиційної стратегії ґрунтується на ряді базових правил прийняття інвестиційних рішень і вимагає чіткого визначення суті проблеми, цілей інвестиційної стратегії, вироблення пріоритетів і строгого дотримання основ прийняття рішень щодо інвестицій.

Базовими правилами прийняття інвестиційних рішень визначаються:

- проблеми інвестування;

- природа інвестицій;

- оцінка майбутніх затрат і доходів;

- додаткові грошові потоки;

- незворотні затрати;

- дисконтування майбутніх грошових потоків.

Розробка інвестиційної стратегії охоплює три основні області прийняття рішень: інвестиції, фінансування виробничої діяльності. Тільки комплексне вирішення взаємоповязаних проблем забезпечить ефективну виробничу діяльність, яка ґрунтується на оптимальному використанні виробничих ресурсів; ефективне фінансування, яке передбачає скрупульозний вибір і обережне використання джерел фінансування; ефективне інвестування, яке ґрунтується на точних розрахунках і оцінці інвестиційних рішень та відповідних їм ризиків, - може привести до фінансового оздоровлення неплатоспроможного підприємства.

В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Враховуючи досвід західноєвропейських держав, слід виділити такі принципи ефективного управління персоналом підприємства:

- принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства, який полягає не в різкому і обємному скороченні персоналу, а в скороченні рівнів організаційної структури управління, зміцненні кадрового резерву для вищої ланки керівництва, навчанні і психологічній підтримці персоналу, децентралізації структури управління;

- принцип формування унікального кадрового потенціалу підприємства, який ґрунтується на притягуванні талановитих людей із високим інтелектуальним рівнем знань та інформаційною культурою;

- принцип подолання опору до змін з боку персоналу.

Для розробки стратегії організаційних заходів щодо адаптації до ринку необхідно комплексно проаналізувати складові організаційної структури підприємства:

- рівня спеціалізації, концентрації, кооперації, централізації виробництва;

- функцій управлінських процесів, взаємодії ланок управління;

- рівня господарської самостійності підприємства і його підрозділів, філіалів;

- рівня використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління;

- рівня кадрового, інформаційного, технічного забезпечення та ін.

Проте однієї оптимальної для всіх ситуацій організаційної структури не існує, відносна ефективність одного чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми факторами. У звязку з цим, головним завданням керівництва при управлінні організаційним потенціалом (ресурсами управлінського персоналу, ресурсами технічного оснащення, ресурсами інформаційного забезпечення) є встановлення таких пропорцій між ресурсами організаційної структури, які б забезпечували максимізацію прибутку підприємства. При цьому керівництву необхідно враховувати результати минулої діяльності підприємства та його потенційні можливості.

Мета науково-технічної і технологічної політики на промисловому підприємстві - це створення прогресивної структури виробництва і впровадження нових технологій як основи підвищення конкурентоспроможності продукції чи послуг. Єдність науково-технічної і технологічної політики на підприємстві сприяють привертанню інвестицій і фінансуванню проектів технологічного переозброєння підприємства при виході з кризи [23].

Можливості і терміни виходу підприємства з кризової ситуації значною мірою залежить від наявності умов для організації розробки і впровадження інновацій на підприємстві. Вітчизняний і зарубіжний досвід свідчить, що найбільшого успіху досягають ті підприємства, на яких приділяється відповідна увага впровадженню нововведень, відпрацьована система ресурсного та організаційно-правового забезпечення підприємства.

Реалізація заходів щодо адаптації підприємства до нових умов господарювання включає вирішення взаємоповязаних проблем і ефективної виробничої діяльності, ефективного фінансування та інвестування, ефективної маркетингової стратегії, системи управління персоналом, ефективних організаційних змін і впровадження нововведень. Тільки комплексне розвязання цих проблем дасть можливість підприємству швидше подолати кризову ситуацію, в якій воно опинилося.

Кризова ситуація подолається з успіхом, якщо буде проводитися глибокий причинний аналіз ситуації (вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, діагностика його фінансового стану); послідовно будуть впроваджуватися заходи щодо вдосконалення структури управління фірмою як на оперативному, так і на стратегічному рівнях; вчасно проводитися підготовка і перепідготовка персоналу; поліпшуватиметься якість інформації шляхом вдосконалення техніки представлення і структуризації даних, впровадження нових інформаційних технологій; підтримуватимуться процеси нововведень на підприємстві.