Вопрос 16. Принципы управления снабженческой деятельностью предприятий.

Закупки материально технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20%. Как ни странно, но большинство российских компаний не используют этот относительно простой рычаг для повышения прибыльности и весьма недальновидно относятся к сфере снабжения. Вместе с тем в мировой, да и в российской практике накоплен огромный опыт оптимизации этой сферы.

Многие российские руководители признают, что система снабжения их предприятия далека от идеала, но при этом считают, что она вполне соответствует текущим условиям рынка и совершенствоваться может только эволюционным путем. Подобная недооценка собственных возможностей дорого обходится компаниям, и они теряют деньги практически на всех этапах процесса снабжения: при планировании потребности в материалах и оборудовании, при организации закупок, управлении запасами и отпуске материалов, при их использовании в производстве и вторичном обороте. Практика показывает, что потери, вызванные неэффективным управлением сферой снабжения, могут по отдельным категориям достигать 30-40% от общих затрат на снабжение, и это продолжается из года в год.

Общие принципы управления снабженческой деятельностью предприятий:

От ориентации на цену - к ориентации на совокупную стоимость. Компании должны использовать методику полного учета прямых и косвенных издержек, чтобы выявлять и рассчитывать действительную цену любой закупки с учетом всех расходов. Чаще всего компании тратят основные усилия на то, чтобы снизить закупочные цены, и игнорируют расходы в других областях - а они могут оказаться сопоставимыми с закупочными ценами или даже на порядок выше их. Нужно добиваться снижения суммарных издержек, даже если это ведет к росту закупочных цен. Лишь имея четкое представление о суммарных издержках, компания, принимая важные решения, будет уверена, что снижение издержек в одной области не приведет к росту в другой. Более того, компании, не оценивающие суммарные издержки, не используют большую часть потенциальных возможностей сократить расходы (не связанные с закупочными ценами).

От вертикальной автономной структуры - к горизонтальной интегрированной. Снабженческая структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не связанное с другими подразделениями компании и поэтому не знакомое с их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких результатов. Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри компании. Только с их помощью удастся существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции.

От посредственного персонала - к высококвалифицированному. Часто в системе снабжения работают люди, которые не способны по-новому управлять ею, они не обладают нужными навыками, но умеют извлекать выгоду из ее неэффективности. На самом деле заниматься снабжением должны самые квалифицированные и одаренные люди в компании, полностью лояльные руководству и собственникам; для этого компания должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему карьерного роста. Такие люди нередко есть и в самой организации - нужно лишь найти их. Спрос на талантливых сотрудников обязательно должен отражаться на уровне и структуре их вознаграждения. К тому же, вряд ли удастся справиться со злоупотреблениями в системе снабжения, если ее работники получают заработную плату, неадекватную контролируемым ими материальным и финансовым потокам.

От стандартного подхода - к использованию инновационных инструментов. Традиционных тендеров и административных методов недостаточно для эффективного управления системой снабжения. Наибольшего успеха можно достичь, применяя современные эффективные аналитические инструменты. Например, электронные торги и системы оценки поставщиков, системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами, каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов, модели оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных характеристик и т.д.

От информации - к пониманию. Невозможно эффективно управлять системой снабжения, не имея корректной информации. Но одних только сухих цифр, конечно же, мало - нужно глубокое понимание ситуации в нескольких основных областях. Руководители должны досконально знать процессы потребления внутри компании, рынок поставок и экономику поставщиков, понимать, как изменяются нужды производства и суммарные издержки потребления, иначе они попадают в уязвимое положение по отношению к поставщикам и конкурентам. Напротив, обладая такой информацией, компания сможет постоянно повышать эффективность своей деятельности, грамотно воздействуя на многочисленные доступные ей рычаги управления.