Shpory_INVESTITsII

28.Государственная экспертиза бизнес-плана

Государственная комплексная экспертиза инвестиционных проектов (далее - комплексная экспертиза) проводится в отношении инвестиционных проектов, претендующих на:

1. предоставление финансовой помощи из республиканского бюджета для приобретения технологического оборудования и запасных частей к нему (включая случаи их приобретения за пределами РБ);

2. выделение бюджетных займов, бюджетных ссуд за счет республиканского бюджета в пределах средств, предусмотренных на эти цели законом о республиканском бюджете на очередной финансовый год;

3. привлечение внешних государственных займов и (или) внешних займов, привлеченных под гарантии Правительства РБ;

4. предоставление гарантий Правительства РБ по кредитам, выдаваемым банками РБ;

5. предоставление при заключении инвестиционного договора между инвестором (инвесторами) и РБ дополнительных льгот и преференций инвестору и (или) организации, в установленном порядке созданной в РБ этим инвестором либо с его участием, не установленных законодательными актами, решениями Президента РБ;

6. предоставление государственной поддержки в иных установленных законодательными актами случаях.

Основной задачей при проведении экспертизы является оценка (анализ):

обоснованности сведений и данных по инвестиционному проекту;
уровня рисков реализации инвестиционного проекта и его эффективности, целесообразности оказания инициатору запрашиваемой государственной поддержки.
Бизнес-план, представляемый для проведения в соответствии с настоящим Положением экспертизы, должен быть разработан согласно требованиям к разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, устанавливаемым Министерством экономики.

ПЭСТ-анализ

При разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов на практике удобно применять ПЭСТ-анализ.

На основе полученной с помощью специальных методов информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

PEST – акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы.

PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Политические факторы

Текущее законодательство на рынке
Будущие изменения в законодательстве
Международное законодательство
Регулирующие органы и нормы
Правительственная политика, изменение
Гос. регулирование конкуренции Торговая политика
Ужесточение госконтроля деятельности бизнес-субъектов и штрафные санкции
Выборы на всех уровнях власти
Финансирование, гранты и инициативы
Группы лоббирования/давления рынка
Международные группы давления
Экономические проблемы
Прочее влияние государства в отрасли

Экономические факторы:

Экономическая ситуация и тенденции
Динамика ставки рефинансирования
Уровень инфляции
Инвестиционный климат в отрасли
Заграничные экономические системы и тенденции
Общие проблемы налогообложения
Налогообложение, определенное для продукта/ услуги
Сезонность/ влияние погоды
Рынок и торговые циклы
Платежеспособный спрос
Специфика производства
Товаропроводящие цепи и дистрибьюция
Потребности конечного пользователя
Обменные кусы валют
Основные внешние издержки:

энергоносители;
транспорт;
сырье и комплектующие;
коммуникации и инженерные сети

Социальные факторы:

Демография
Изменения законодательства. затрагивающие социальные факторы
Структура доходов и расходов
Базовые ценности
Тенденции образа жизни
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
Модели поведения потребителей
Мода и образцы для подражания
Главные события и факторы влияния
Мнения и отношение потребителей
Потребительские предпочтения
Представления СМИ
Точки контактов потребителей
Этнические/ религиозные факторы
Реклама и связи с общественностью

Технологические факторы:

Развитие конкурентных технологий
Финансирование исследований
Связанные/ зависимые технологии
Замещающие технологии/ решения
Зрелость технологий
Изменение и адаптация новых технологий
Производственная емкость, уровень
Информация и коммуникации, влияние интернета
Потребители, покупающие технологии
Законодательство по технологиям
Потенциал инноваций
Доступ к новым технологиям, лицензирование, патенты
Проблемы интеллектуальной собственности.

Задачи:

Для достижения целей необходимо решить следующие задачи:

Выйти на уровень продаж в регионе в $250-300 млн
Разработка сбалансированного по рынку страхового портфеля.

Приоритетные направления:

Имущественное страхование
Ипотека
Автострахование
Страхование жизни

Вероятный сценарий:

Описание:

Развитие экономики в России носит характер «ползущих реформ».
При вступлении России в ВТО рынок частично защищается от западных компаний при активном участии российского страхового лобби.

Стратегия компании:

Использовать право «первого хода».
Опережающий захват новых сегментов рынков.
Необходимо сосредоточиться на обязательном страховании

Оптимистичный сценарий:

Описание:

Развитие реформ в России носит прорывной характер.
Россия вступает в ВТО.
Рост ВВП составляет 8-10%
При вступлении в ВТО рынок остается полностью незащищенным от западных компаний.
На рынок страхования выходят крупные корпорации и захватывают его.

Перспектива: 2-3 года

Стратегия компании:

Удержание рынка.
Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.
В случае необходимости - создание альянса с крупным западным игроком, выходящим на российский рынок с целью доступа к новым технологиям, ноу-хау в области страхования.

Пессимистичный сценарий:

Описание:

Развитие реформ в России приостанавливается.
Вступление в ВТО откладывается или отменяется.
Продолжается централизация власти.
Рост ВВП составляет 2-4%

Стратегия компании:

Захват рынка.
Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.

SWOT-анализ

Описание:

Развитие реформ в России приостанавливается.
Вступление в ВТО откладывается или отменяется.
Продолжается централизация власти.
Рост ВВП составляет 2-4%

Стратегия компании:

Захват рынка.
Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.

Слабыми сторонами организации могут быть:

отсутствие четкого видения перспектив развития и устаревшие методы управления;
недостаток навыков и таланта у лиц, принимающих решения, а также низкая реализуемость принимаемых решений;
недостаточная квалификация исполнителей и значительный дефицит бюджета организации;
недостаточная популярность среди населения;
неудовлетворительная информационная работа.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и нейтрализации слабых сторон.

Заметим, что возможности, которые организация не может реализовать, все равно, что не существуют.

Угроза проявляется:

в наличии у конкурентов более дешевых технологий;
во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
в принятии новых правил, наносящих ущерб организации больше, чем другим;
повышении процентных ставок и возможном поглощении;
демографических изменениях;
изменениях курсов иностранных валют;
политических переменах в стране и др.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить:

с одной стороны, связь между потенциалом и проблемами организации,
с другой – между ее сильными и слабыми сторонами.

Это позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Внутренние ресурсы обычно ограничивают возможности развития компании (их не хватает для реализации стратегически значимых решений). К ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

Способности, знания и квалификация, определяемые специалистами в области анализа параметров компании, характеризуют оценку потенциала работников компании.

Следует также оценить:

соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция компании;
показатели рентабельности с позиций собственников компании и сравнить их с показателями конкурентов.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать инструмент определения значимых действий, который называется равновесным подходом. Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-нибудь параметру в соответствии с условием равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешивается совокупностью отрицательных факторов.

Алгоритм проведения SWOT-анализа основан на предположении о том, что «действительность» делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а каждая часть – на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации

Прим-анализ (переработки ресурсов и менеджмента).

Анализ внутренней среды организации следует проводить по двум направлениям:

анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации;
анализ уровня менеджмента организации.

Маркетинг-микс

Концепция маркетинга-микс определяется набором контролируемых инструментов, вмешивающихся в природу спроса, которые можно объединить в рамках маркетинговой программы, используемой фирмой (или какой-либо организацией) для достижения определенного уровня и характера реакции со стороны целевого рынка.

Таким образом, маркетинг-микс включает инструменты, которые в большей или меньшей степени влияют на спрос, например цена товара или способ организации рекламной кампании.

1.Первоочередная функция маркетинга-микс заключается в создании чего-либо, что ценится предполагаемым партнером по сделке.

2.Вторая функция заключается в определении того, что может предложить и чем готов пожертвовать потенциальный партнер по сделке.

3.Третья основная функция заключается в привлечении внимания предполагаемых партнеров и оказании влияния на их ощущения и предпочтения относительно предлагаемого товара или услуги.

4.Четвертая основная функция, т. е. возможность доставки предполагаемого товара или услуги предполагаемому партнеру по сделке.

Маркетинг рассматривает эти четыре функции маркетинга-микс как основные, потому что они должны выполняться для того, чтобы вообще произошел обмен.

Соответственно плохое исполнение этих функций приведет к плохим результатам.

Однако если любая из этих функций вообще не выполняется, то обмен не произойдет, спрос не будет создан, удовлетворен или поддержан на надлежащем уровне.

Товар (Product) – все, что предлагается вниманию потребителя на рынке, что удовлетворит его потребности и может быть им куплено, употреблено, использовано – услуги, товары, идеи и так далее;

Цена (Price) – то количество денег, которые потребитель поменяет на право обладания продуктом

Распределение, сбыт (Place) – мероприятия, позволяющие сделать продукт доступным для потребителей, входящих в состав целевой аудитории

Продвижение (Promotion) – информирование целевой аудитории о продукте, его достоинствах, побуждающее потребителей делать покупки.

На практике существует множество инструментов маркетинга-микс.

Из бесконечного теоретического списка инструментов необходимо выбрать конкретную реальную комбинацию, основываясь на ожидаемом эффекте.

Любой из этих инструментов выполняет прежде всего одну из четырех упомянутых выше основополагающих функций, но одновременно, хотя и в меньшей степени, он вносит вклад в выполнение трех других.

Еще 3 элемента предложены позднее:

Персонал / потребители (People) – все, кто прямо или косвенно задействован в процессе оказания услуг

Процесс (Process) – последовательные действия по оказанию услуги

Вещественные доказательства (Physicalevidence) – обстановка и атмосфера, в которой потребителю оказывается услуга, информирование потребителей об услуге и материальные предметы, помогающие продвигать услугу на рынке.

Рartnerships (партнерство) – отношения производителей или поставщиков услуг с потребителями: длительные наблюдения и анализ всей доступной информации о клиенте, покупателе позволяют смоделировать личность каждого потребителя, что в конечном счете позволит контролировать и прогнозировать ее поведение.

В банковской сфере это уже практически обычное дело.

Выбор инструментов должен осуществляться таким образом, чтобы различные элементы усиливали положительное и нейтрализовали отрицательное влияние друг друга не только в отношении одной основной функции, но одновременно и в отношении всех четырех функций.

Кроме этого, каждая основная функция на самом деле состоит из ряда конкретных подфункций, для выполнения которых требуется решение конкретных инструментальных задач.

Концепция продукта – комбинация всех осязаемых и неосязаемых свойств, функций и преимуществ продукта, которую компания предлагает своим клиентам в качестве единого пакета.

Продуктовая линия – набор близких по свойствам продуктов, тесно связанных друг с другом и управляемых одной компанией.

Productmix– совокупность ширины, глубины и длины продуктовых линий, которую компания предлагает своим клиентам.

Productportfolio– подход к управлению Productmix направленный на то, чтобы уравновесить достижение краткосрочных целей и окупаемости продуктов в долгосрочной перспективе с помощью таких инструментов как матрицы Ансоффа и БКГ

PremiumPricing– премиальная цена, как правило сверх высокая для своего сегмента. Назначается, когда товар уникален и отсутствуют какие-либо конкурирующие предложения.

PenetrationPricing– цена проникновения, как правило сильно заниженная.

EconomyPricing– "экономичная", низкая цена на простые и дешевые продукты.

PriceSkimming– "цена снятия сливок".

Под местом можно понимать конечную точку реализации, систему дистрибуции, отдельные каналы, посредников.

Здесь подразумевается механизм, по которому движется товар или услуга от производителя к потребителю.

Продвижение.

Здесь используются все возможные инструменты коммуникации с потребителями.

PersonalSelling— персональные продажи.

SalesPromotion— акции продвижения.

PublicRelations— связи с общественностью.

DirectMail— почтовая рассылка (не путать со спамом).

Trade Fairs and Exhibitions — участие в выставках.

Advertising — реклама.

Sponsorship — спонсорские акции.

Шаги по планированию и бюджетированию инвестиционных проектов

1 – 2 - 3

6 - 5 - 4

7 - 8 – 9

Цель проекта− желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Цель проекта = (качественная формулировка цели) + результаты:

результат 1;
результат...;
результат n.

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР), которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, что бы достичь установленной цели.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО)

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР.

Р – руководитель проекта;О– ответственный;И – исполнитель

Схема отчетности по проекту

При распределенииответственностив системе отчетности используют матрицу отчетности.

Р– рассмотрение отчета;П– подготовка отчета;А– архивация отчета.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи).

Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график.

Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Возможны два подхода к построению сетевых моделей:

При первом подходе к построению сетевых моделей стрелками на графике изображаются работы, а вершинами − события. Такие модели относят к типу «работа-стрелка» и называют сетевыми графиками

При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам − работы. такие модели относят к типу «работа-вершина» и называют сетями предшествования

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения.

При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы.

Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь − критическим путем.

В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.

Критический путь− это наиболеепротяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию.

Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов.

На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

1. После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта.

2.После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов.

3.После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов.

На данном этапе рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами.

При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей.

В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены руководителю проектадля утверждения.

Виды ограничений и методы распределения ресурсов

Предложений по проекту всегда больше, чем ресурсов.

Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов.

Cписок вопросов, на которые руководитель проекта должен уметь ответить в любое время:

Если к нашим находящимся в работе или запланированным проектам добавляют новый проект, выполнение какого из них может быть задержано?
Реальны ли установленные даты?
Какие ресурсы имеют приоритет?
Соответствуют ли имеющиеся людские ресурсы и/или оборудование выполнению нового проекта?
Где критический путь? Существуют ли непредвиденные зависимости?
Если используется простой в работах, то каков риск опоздания с выполнением проекта?
Будут ли привлечены подрядчики со стороны?

Сетевые графики с продолжительностью операций проекта не годятся для использования и планирования наличия ресурсов.

Оценки времени рабочих наборов и времени всего сетевого графика были сделаны независимо, подразумевая наличие ресурсов. Но это не всегда так.

Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и, таким образом, повысить использование ресурсов. Этот процесс называется выравниванием ресурсов.

С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить максимальный спрос, позднее начало некоторых операций может задержаться, и продолжительность выполнения проекта может увеличиться. Этот процесс называется календарное планирование ресурсов, подчиненных ограничениям.

Поскольку издержки от неумения учитывать использование и наличие ресурсов скрыты и не очевидны, календарное планирование ресурсов на практике часто не осуществляется или не получает должного внимания.

Последствиями неумения планировать ограниченные ресурсы являются дорогостоящие операции и задержки проекта, которые обычно проявляются в середине выполнения проекта, когда трудно быстро предпринять корректирующие действия.

Кроме того, это может привести и к неумению сократить пик максимального и минимального использования ресурсов в течение существования проекта.

Виды ограничений на количество ресурсов:

Ресурсы рабочей силы
Материалы
Оборудование
Текущие активы

Самый простой способ проверить тип ограничения проекта — это задать вопрос:

«Если наступление критического момента откладывается, потребуются ли дополнительные ресурсы, чтобы снова войти в график?»

Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.

Самый простой способ проверить тип ограничения проекта — это задать вопрос:

Проект, ограниченный по количеству ресурсов,— это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительное задерживание проекта.

Выражаясь языком планирования, ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны.

Тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично.

При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов.

Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным.

В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку.

Всегда обращайте внимание на колебания потребности в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов.

Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ.

Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, поскольку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появлению большего числа критических и/или почти критических операций.

Стремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно. Тогда каждая операция становится критической.

Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются операции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения.

Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск.

Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше всего подходит для проекта и сводит к минимуму риск запаздывания проекта в целом.

Когда количество людей и/или оборудования не соответствует удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве, руководители проектов сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов. Что-то надо предпринимать.

Искусство заключается в том, что необходимо определить приоритеты и распределить ресурсы таким образом, чтобы свести к минимуму задержку проекта, не превышая при этом лимит ресурсов и не изменяя технические отношения сети.

Для решения проблемы составления календарного графика ресурсовнаиболее часто применяется метод распараллеливания операций.

Этот метод представляет собой итерационный процесс, который начинается в исходной точке проекта, и затем исследует сетевой график период за периодом с целью определения операций, которые должны начаться в данном периоде.

Распределение работ по проекту

После того, как проблемы анализа влияния наличия ресурсов на план проекта и график были разрешены, и у руководителя проекта есть четкое представление о наличии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта.

Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM).

RM (график линейной ответственности) показывает, кто, за что отвечает при выполнении проекта.

В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции.

Команда проекта (R − ответственныйS− помогает)

Задача	Иван	Петр	Рита	Саша	Женя
Определение целевых покупателей	R	S		S
Разработка проекта опросного листка	R	S	S
Экспериментальная проверка опросного листка		R		S
Окончательный вариант опросного листка	R	S	S	S
Тираж опросного листка					R
Подготовка адресов рассылки
Рассылка опросного листка					R
Получение и обработка ответов				R	S
Ввод ответов в компьютер			R
Анализ результатов		R	S	S
Подготовка проекта отчета	S	R	S	S
Подготовка окончательного отчета	R		S	.

Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и отдельными исполнителями, которые требуют координации.

Каждая ячейка с цифровым кодом используется для определения характера вовлечения в выполнение конкретной задачи.

Выводы:

1. Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов.

Внимание к этой проблеме при разработке календарного плана проекта помогает выявить узкие места до начала работы над проектом. Руководители проекта должны осознавать последствия, которые могут произойти в результате неумения планировать ресурсы.

2. Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пути.

3. Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта.

Любое отклонение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно.

4. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.

5. Очень часто необходима корректировка компьютерных решений в соответствии с индивидуальными различиями и квалификацией трудовых ресурсов.

Матрица ответственности может быть эффективным инструментом связи и уточнения индивидуальной ответственности при выполнении проекта.

Содержание