5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив
Основные стратегические альтернативы, которые могут стоять перед лю-бой коммерческой организацией, отражены в пп.3.1 и 3.2 данного конспекта лекций
При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров. [2,8,12,13,14,15]
Относительно процесса формирования основных стратегических альтернатив в научной литературе распространено как минимум два альтернативных мнения:
Одни специалисты предлагают процесс выработки стратегических альтернатив разбить на 3 стадии [15]. На первой стадии накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, рекомендуется привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. По мнению сторонников данной методики, это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии набросанные стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, не приемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.
На третьей стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием, в рамках выделенных альтернатив формируются по отдельным направлениям подальтернативы. Далее на этой стадии из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.
Отличительной чертой другого мнения, широко распространенного в работах по стратегическому менеджменту, является то, что предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка, т.е. находиться в секторе А рисунка 10 [5]. Данная методика более экономична и основана на широком использовании различных научных методов выработки стратегических альтернатив. Недостатком ее является более высокая вероятность упущения из виду более оптимальных вариантов стратегического поведения.
- Тема 5. Основы стратегического управления фирмой 35
- Тема 1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой
- Тема 2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ
- 2.1 Теория конкурентных сил м. Портера
- 2.2 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы
- 2.3 Конкурентное преимущество и его детерминанты
- 2.4 Поддержание конкурентного преимущества фирмы
- Тема 3. Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой
- 3.2 Конкурентные стратегии фирмы
- 3.3 Функциональные стратегии фирмы
- Тема 4. Экономическая стратегия фирмы
- 4.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии
- 4.2 Товарная стратегия
- 4.3 Стратегия снижения трансакционных издержек
- 4.4 Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов
- 4.5 Стратегия ценообразования
- 4.6 Стратегия снижения производственных издержек
- 4.7 Стратегия инвестиционной деятельности фирмы
- 4.8 Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы
- 4.9 Стратегия поведения на рынке денег и ценных бумаг
- 4.10 Стратегия стимулирования персонала фирмы
- Тема 5. Основы стратегического управления фирмой
- 5.1 Процесс стратегического управления
- 5.2 Миссия и цели организации
- 5.3 Оценка и анализ внешней среды
- 5.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
- 5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив
- 5.6 Выбор стратегии
- 5.7 Реализация стратегии
- 5.8 Оценка стратегии