2.7.2. Варианты формирования транспортной корпоративной структуры

Во всем многообразии предлагаемых вариантов реформирования железнодорожного транспорта можно выделить, по крайней мере, три принципиально отличных подхода формирования организационной структуры отрасли: традиционная иерархия; многоуровневый холдинг; высоко централизованная компания (компания – единое юридическое лицо).

Первый вариантформирования транспортной корпоративной структуры (другими словами, вариант реформирования) заключается в следующем. Структура управления федеральным железнодорожным транспортом в целом остается традиционной – многоуровневая остропирамидальная иерархия. Суть изменений – перераспределение полномочий «снизу вверх». Структурные подразделения отделений железных дорог лишаются права самостоятельного выхода на рынок и права «финансового риска», т.е. расчетного счета, и превращаются в производственные участки (цехи). Отделения железных дорог лишаются права юридического лица и превращаются в филиалы железной дороги – Федерального государственного унитарного предприятия. При такой структуре в состав железной дороги как юридического лица юридические лица не входят.

Предложенный вариант практически реализован; это один из путей деятельности отрасли в рамках действующего законодательства и в налоговом поле страны (при этом исчезает двойное налогообложение).

Таким образом, на железнодорожном транспорте применена двухуровневая структура управления: отраслевой аппарат (включая функциональные департаменты) и железные дороги (включая филиалы).

Если же рассматривать отдельную железную дорогу как социально- экономическую систему, то можно утверждать, что ее организационная структура состоит из двух управленческих уровней: аппарат управления (включая функциональные службы) и отделения – филиалы со структурными подразделениями.

Произошли изменения и в распределении полномочий между министерством и железными дорогами в пользу первого.

Железные дороги существенно ограничены в распределении ими заработанных средств. С созданием отраслевого банка «ТрансКредитБанк» доходные счета для железных дорог де-факто прекратили существование.

Процесс централизации полномочий сопровождался «безликим сопротивлением среды». Однако это сопротивление легко было преодолено, так как процесс проходил в три этапа. На первом этапе лишились полномочий структурные подразделения – аппараты управления отделений и железной дороги консолидировано проводили эту работу.

На втором этапе статус юридического лица отобран у отделений; при этом полномочия железной дороги некоторое время оставались без изменений.

На третьем этапе изъяты некоторые полномочия и у железных дорог.

Изменилась ли после всех этих преобразований организационная структура управления отрасльюОднозначно можно утверждать, что она стала еще более централизованной, так как перераспределение полномочий произошло «снизу вверх», число управленческих уровней не изменилось, а укрупнение структурных подразделений привело к еще большей пирамидальности.

Финансовые потоки направлены от источников их образования непосредственно в центральный аппарат отрасли, а затем, после перераспределения – на железные дороги.

Наверное, можно согласиться, что эти изменения далеки от рыночных преобразований и не являются факторами, направленными на диверсификацию доходов отрасли.

Второй вариант– многоуровневый холдинг. Концепции реформирования железнодорожного транспорта в форме холдинговой компании привержен ряд ученых под руководством Ю.Б. Винслава. Серия статей в «Российском экономическом журнале» посвящена корпоративному управлению и, в частности, становлению в стране холдингов, а в [4] представлен вариант реформирования железнодорожного транспорта в форме многоуровневого холдинга.

Основные идеи создания производственной структуры железнодорожного транспорта заключаются в следующем. Ключевая роль в реформировании отводится железным дорогам как интегрированным компаниям, создающим законченную продукцию – транспортную услугу.

«Добиться усиления мотивации и повышения ответственности руководящего персонала, улучшения взаимодействия с регионами и крупнейшими грузоотправителями возможно только при наличии крупных региональных производственно-хозяйствующих субъектов», – утверждают авторы и в этом с ними нельзя не согласится.

По нашему мнению, очень верна фраза, которая может послужить эпиграфом реформирования иерархической остропирамидальной структуры управления железнодорожным транспортом: «Общемировая тенденция к определенной децентрализации управления крупнейшими корпорациями, к их внутреннему организационно-управленческому структурированию в этом случае реализована не будет, что вряд ли станет позитивным фактором».

Авторы статьи отмечают, что наилучший организационно-правовой статус базовых предприятий отрасли (железных дорог) – крупные акционерные (корпоративные) объединения, контрольные пакеты акций которых гарантированно (законодательно) закреплены за основным обществом – государственной корпорацией «Российские железные дороги». Акционированные железные дороги включали бы в свой состав (на правах структурных подразделений (филиалов) или дочерних структур) – отделения, линейные предприятия и организации ведомственной социальной инфраструктуры.

Далее в статье отмечается, что при принятии такой схемы начальники дорог становятся полноценными руководителями крупных территориальных транспортных комплексов, включая в состав соответствующих органов управления (наряду с представителями материнской компании) представителей местных администраций и ведущих компаний-грузоотправителей, а также обретая права соучредительства частных грузовых и пассажирских компаний регионального (местного) значения. Центр тяжести реформы переносится на уровень ведущих предприятий отрасли, обеспечивающих конечные результаты ее деятельности.

Законодательное регулирование реформационного процесса в этой ключевой его части могло бы, как отмечают авторы, сводиться к четкой регламентации: 1) состава дочерних предприятий – участников госкорпорации; 2) неизменной (безусловно, основной) доли собственности материнской компании в их уставных капиталах.

Оговаривается и допустимый уровень (не более 25 %) частного капитала в структуре собственности отраслевых предприятий.

Управляющей компанией многоуровневого холдинга авторы предлагают именно компанию «Российские железные дороги», которая и будет выполнять функции хозяйственного управления железнодорожным транспортом. При этом 75 % акций компании «РЖД» должно жестко (без перспективы «размывания» доли) и правообеспеченно принадлежать государству, а остальная часть пакета может выкупаться заинтересованными институциональными инвесторами и физическими лицами.

Систему внутреннего хозяйственного управления предполагаемой государственной корпорации целесообразно базировать на классических принципах холдингового управления дочерними структурами. В составе совета директоров должна функционировать коллегия представителей заинтересованных федеральных министерств; роль председателя этого совета в сравнении с традиционными отечественными акционерными компаниями незначительна.

«Таким образом, – отмечается в статье, – рациональная организационная структура железнодорожного транспорта представляется в облике многоуровневого холдинга со смешанной формой собственности, позволяющей обеспечить приоритет государственных интересов и реальное привлечение сторонних инвестиций на основе соучастия их субъектов в капитале ведущих отраслевых предприятий. Материнская компания холдинга (компания «РЖД») может быть представлена в виде открытого акционерного общества с основным (75 %) пакетом акций, принадлежащем государству. Железные дороги в данной системе преобразуются в дочерние акционерные компании; аналогичная (75 %) доля акций которых закрепляется за материнской компанией. При этом акционированные железные дороги выступают как стратегические бизнес-единицы интегрированной холдинговой госкорпорации».

Рассмотренный выше вариант реформирования железнодорожного транспорта – это один из самых интересных и приемлемых. Он заслуживает особого внимания при разработке основополагающей идеи реструктуризации отрасли.

Но этот вариант (в изложенной трактовке) имеет и ряд существенных недостатков, некоторые из них и стали основанием непринятия его как основной идеи реформирования.

Очень сложен вопрос инвестиционной привлекательности отрасли. В статье авторы предлагают повысить инвестиционную привлекательность отрасли за счет доли акций, которые могут быть выброшены на рынок. При этом пакет обыкновенных акций не превысит 19 %.

Предлагается также повысить инвестиционную привлекательность отрасли, изменив регламентацию доли привилегированных акций (в сторону повышения).

Если железнодорожный транспорт рассматривать как многоуровневый холдинг, тогда железная дорога – это хозяйствующий субъект, формирующий прибыль, свою дивидендную политику и политику выпуска ценных бумаг (облигаций и векселей).

Такие рассуждения справедливы и к нижележащему уровню (если это многоуровневый холдинг), и к дочерним предприятиям железных дорог.

Возникает вопрос о дивидендной политике в холдинге: она будет единой или каждое ОАО, входящее в холдинг, будет формировать свою

В первом случае дочерние предприятия лишаются мотивации формирования прибыли, направленной на выплату дивидендов: дивиденды будут всегда, а если их не будет, то я в этом не виноват.

Во втором случае акции необходимо выпускать по каждому акционерному обществу, входящему в холдинг. При этом возникает ситуация, когда акции погрузочных железных дорог будут высоколиквидными, а транзитных железных дорог – низколиквидными (из-за незначительной их доходности).

В чистом виде оба рассмотренных предложения формирования дивидендной политики не могут быть реализованы, потому что каждый из них имеет существенные недостатки.

Авторы же рассматриваемой статьи предлагают именно первый подход дивидендной политике, хотя прямо об этом не говорится.

Крайне сомнительное предложение – размещение обыкновенных и привилегированных акций «по приоритетному праву и первоочередному наделению». По истечении нескольких лет железнодорожники-управленцы таковыми уже не будут, а управленцем станет молодой инженер. Это предложение перекликается с выделением 5 % пакета акций руководителям предприятий, которые акционировались по первому варианту льгот в период «разверсточной» приватизации. Тогда оно имело смысл: подкуп директорского корпуса.

Вызывает возражение и утверждение о дестабилизирующей роли сохраненного МПС. В правительстве должен быть орган, контролирующий деятельность холдинга, особенно в начальный период его деятельности. Деятельность Минтранса России не может служить образцом влияния его на автомобильный, водный и воздушный виды транспорта. Крупнейшими компаниями – «Газпром», РАО ЕС и другими – управляют в правительстве все, а значит никто.

Нет четких предложений и по статусу начальников железных дорог. С одной стороны, авторы утверждают, что ключевая роль в реструктурировании должна принадлежать железным дорогам и тут же, как бы между прочим, утверждают, что и руководителей железных дорог надлежит представить в органах управления.

Все перечисленные выше замечания вполне преодолимы и легко могут быть устранены при разработке проекта реформирования отрасли.

В резюмирующих соображениях отмечаются как раз те моменты, которые вызывают отторжение у железнодорожников: холдинг как вариант организационной структуры железнодорожного транспорта (в особенности, на начальных этапах реформирования).

1. У акционерного общества (дочерняя компания или субхолдинг) нет вышестоящего распорядительного центра (совет директоров – структура АО). Перевозочный процесс – основная производственная функция. На ее реализацию работают все структуры отрасли. Оперативное вмешательство в организацию этой функции приводит к оперативному вмешательству во все виды деятельности дочерних компаний. А так как перевозочный процесс непрерывен, то и оперативное вмешательство будет постоянным. Возникает вопрос: кто будет управлять акционерным обществом (дочерней компанией или субхолдингом) – совет директоров или вышестоящий управляющий

В этом случае дочерние компании де-факто превращаются в филиалы.

2. Если говорить о железнодорожной инфраструктуре как едином комплексе страны, тогда «закрепление» ее частей за собственниками, т.е. включение в уставный капитал не представляется возможным. Безусловно, возможно акционирование (а затем и приватизация) малодеятельных линий, включая и инфраструктуру.

3. В особенности отвергается следующее утверждение: «Все объекты инфраструктуры, подвижной состав и ремонтные предприятия также могут быть распределены по видам собственности с учетом их роли в основной деятельности железных дорог». При таком подходе сбор воедино и оперативное управление инфраструктурой для организации перевозочного процесса будет крайне проблематично.

Здесь же утверждается, что важнейшие элементы железнодорожного хозяйства (пути, локомотивы, вагоны) должны быть сосредоточены в руках одного собственника (государства), сохраняющего все рычаги единого организационно-технологического руководства перевозочным процессом. Причем, если доля вагонного парка, передаваемого частным компаниям, может быть значительной (и доходить, скажем, до 30 – 40 %), то локомотивный парк, работающий на магистральных направлениях, необходимо удерживать в государственной собственности. В этом случае дочерние компании не будут наделены основными фондами. Кто же и как будет управлять, а главное – содержать инфраструктуру

Не приводят авторы в предлагаемом варианте холдинговой компании и схему финансовых потоков, которые, в силу специфики железнодорожного транспорта, – одно из определяющих условий формирования организационной структуры отрасли.

В заключение необходимо отметить, что предложенный вариант, его основополагающая идея – холдинговая компания – может быть (а в перспективе будет) использована при реформировании железнодорожного транспорта страны.

Третий вариант –высокоцентрализованная компания (компания –единое юридическое лицо).

Не будем останавливаться на детальном изложении данного варианта, т.к. это основная версия реформирования отрасли, предложенная МПС и утвержденной правительством как концепция развития структурной реформы железнодорожного транспорта (и с подробными комментариями она изложена в научной и периодической печати, например 34). Остановимся лишь на особенностях структурной реформы в отношении организационной структуры железнодорожного транспорта.

Основополагающую идею реформирования железнодорожного транспорта можно изложить так: изменение формы собственности (от государственной к акционерной), а также формы государственного регулирования инфраструктуры и непосредственно организации перевозочного процесса, переход от территориально-функционального управления к функционально-отраслевому и отраслевому.

Изменение формы собственности предполагается реализовать путем создания акционерного общества с последующей приватизацией. Форма государственного регулирования не будет включать в себя управление хозяйственной деятельностью и будет направлена, прежде всего, на управление и эксплуатацию инфраструктуры. По функционально-отраслевому принципу предлагается управлять подразделениями, которые обслуживают инфраструктуру и подвижной состав, принадлежащий акционерному обществу, а по отраслевому – другие структуры, непосредственно не связанные с движением поездов.

Необходимо отметить еще два важных момента, которые будут определять организационную структуру отрасли: вертикаль в управлении перевозками и формирование единого хозяйствующего субъекта.

Управленческая вертикаль перевозочного процесса, предполагающая жесткую централизацию – (от головного распорядительного центра ОАО до станции), – и функционально-отраслевой и отраслевой подходы в управлении другими видами деятельности, не вписываются в традиционно существующую в отрасли иерархию: в одном хозяйствующем субъекте снизу доверху пересекаются две управленческих идеологии – иерархия и плоские структуры.

Что касается создания единого хозяйствующего субъекта – единого юридического лица – утверждение, что его создание позволит обеспечить устойчивость и управляемость системы, сведение к минимуму риска, формирование и усиление управленческих связей, сведение к минимуму трансакционных издержек и т.д. – такое действие всего лишь направлено на решение этих задач. А обеспечит ли– глубоких обоснований нет. Результат определяется действиями, а не намерениями.

В особенности вызывает крайнее удивление следующее утверждение: «Лишение железных дорог статуса юридических лиц обеспечит большую объективность формирования финансовых результатов по структурным подразделениям и видам деятельности».

Среди ученых и специалистов в области управления (например, [66]) имеет место другое утверждение: эффективнее работают те структуры которые наделены большими полномочиями т.к. в рыночных условиях хозяйствования, когда появляется острая необходимость в диверсификации доходов, то строгой регламентацией, правилами и инструкциями расширить доходность крайне затруднительно, поскольку невозможно всю деятельность и, в особенности, коммерческую заранее описать правилами и инструкциями.

При таком подходе железные дороги превращаются в филиалы, а отделения (с несколькими тысячами работников) – в структурные подразделения (цехи, участки).

Управленческая вертикаль одного предприятия, одного юридического лица (ОАО «Российские железные дороги») простирается от президента компании до начальника депо, станции и др. При этом крайне проблематично верно распределить полномочия на принятие решения и наилучшим образом обеспечить закрепленные за работником обязанности его правами.

Таковы три подхода к реформированию железнодорожного транспорта, три идеологии формирования организационной структуры управления отраслью.

Существуют ли другие, принципиально отличные варианты формирования организационных структур крупных корпораций? Альтернативным вариантом формирования организационной структуры управления крупной корпорации являются плоские сетевые структуры и, в частности, их разновидность – планетарные структуры управления.

Выводы

1. В процессе приватизации в стране не удалось реализовать поставленные перед ней задачи по следующим причинам: процесс приватизации был крайне политизирован, приватизация носила разверсточный характер, не проводилась подготовка предприятий к приватизации, отказ государства от регулирования. Приватизация в стране началась без надлежащего правового обеспечения.

2. На протяжении всего времени от начала приватизации и по настоящее время государство постоянно выбрасывает на рынок пакеты своих акций, включая и акции естественных монополий. Поэтому можно утверждать, что после акционирования железнодорожного транспорта государство будет продавать на рынке принадлежащие ему акции крупными пакетами.

3. Первые итоги приватизации в России показали, что доля мелких инвесторов постоянно сокращается, при этом увеличиваются пакеты акций директорского корпуса. В уставном капитале акционерных обществ растет число держателей крупных пакетов акций.

Таким образом, можно прогнозировать, что наряду с государственным пакетом акций держателями акций ОАО «Российские железные дороги» будут только крупные инвесторы.

4. Многие ученые и крупные менеджеры склоняются к тому, что государственное управление пакетами акций не эффективно в силу низкой организованности, отсутствия интересов, несовершенного законодательного поля. В стране сформировано именно такое общественное мнение.

Вместе с тем в России не создан эффективный класс собственников и поэтому отказ от государственного вмешательства приводит к банкротству многие предприятия, в особенности крупные.

Роль государства как регулятора признается во всем мире.

5. По мнению многих ученых и крупных менеджеров далеко не все приватизированные предприятия стали работать лучше, чем государственные. К тому же в стране отсутствует надежный инструментарий, с помощью которого можно ответить на вопрос, насколько же эффективнее в настоящее время работают приватизированные предприятия в сравнении с неприватизированными.

6. «Разверсточная», проходящая ускоренными темпами, приватизация породила новые преступления в экономической сфере. Ни антимонопольное, ни налоговое законодательство не были достаточно развитыми для регулирования принципиально новых для России экономических отношений.

Во многих литературных источниках, включая и официальные, признается, что в процессе приватизации имели место злоупотребления и коррупция. Приватизация предприятий проводилась по заниженным ценам.

7. Во многом неустойчивая работа предприятий после приватизации обусловлена отсутствием периода адаптации (структурные преобразования, обновление производственных фондов, перестройка методов управления и др.).

Как показала практика приватизации из выделенных из состава крупных предприятий подразделений, «выживают» только те, которые были подготовлены к приватизации или остались работать в тесной связи с основным производством.

На железнодорожном транспорте в целях сохранения корпоративной структуры необходимо подготовить выделенные структуры для самостоятельной работы и создать механизм взаимодействия, основанный не на организационно-распорядительном воздействии, а на партнерских отношениях.

9. Программы ESOP имеют социальную направленность. Защита акционеров осуществляется через ограничения в праве распоряжаться акциями.

При акционировании, а затем и приватизации объектов железнодорожного транспорта, которые не войдут в ОАО «Российские железные дороги», может быть использован мировой опыт учреждения программ ESOP. При этом обязательным условием является совершенствование правового поля в вопросах приватизации и, в частности, правовая защита акционеров от распродажи акций.

10. Акционирование железнодорожного транспорта (как процесс) при 100 % пакете акций, принадлежащим государству, не может проявляться в форме привлечения капитала (безвозвратного кредитования). Этот процесс можно рассматривать только как механизм функционирования корпорации (организации управления). Привлечение же капитала может проявляться только в традиционных формах.

11. Железнодорожный транспорт, хотя и является по определению национальной компанией, однако в силу административного и национального устройства ее необходимо рассматривать с точки зрения управления как глобальную. 89 административно-территориальных образований со своими уставами, правительствами, бюджетами, национальными особенностями оказывают влияние на организационные особенности управления отраслью. Формирование организационных структур управления в таких условиях особенно не просто, т.к. деление по административно-национальным образованиям может привести к потере отраслью целостности.