2. Проблематика антикризисного управления
Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).
Таблица 1.
Типология ситуаций собственно кризиса в организации
Эмоциональная Инструментальная оснащенность
Составляющая Кадровый состав организации
Кадровый состав обладает необходимыми профессиональными навыками не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 2
ориентирован на изменения Ситуация 4 Ситуация 3
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
- 3) Заявления уполномоченного органа. К нему предъявляются требования, предусмотренные для заявления кредитора.
- 6)Содержание этапа «внешнее управление» в развитии отношений
- 7). Содержание этапа «конкурсное производство» в развитии отношений несостоятельности
- 3. Сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к сведениям, признанным конфиденциальными или составляющим коммерческую тайну.
- 8) Содержание этапа «мировое соглашение» в развитии отношений
- 9. Государственное регулирование оценочной деятельности
- 11)Принципы оценки бизнеса Единую базу оценки стоимости любого объекта, в том числе и имущества предприятия, составляют принципы оценки бизнеса.
- 12)Затратный подход к оценке бизнеса.
- 13)13.Доходный подход к оценке бизнеса
- 14)Сравнительный подход к оценке бизнеса.
- 15)Оценка стоимости нематериальных активов
- 16)Подходы к оценке машин и оборудования и особенности их оценки
- 18)Классификация налогов.
- 3 Основания отнесения деяния к налоговому правонарушению:
- 20)20.Этапы анализа финансового состояния организации
- 23.Цель и задачи трендового анализа финансовой отчетности
- 24. Расчет коэффициента автономии по данным баланса.
- 25. Расчет доли собственных оборотных средств по данным баланса.
- 28.Виды ликвидности.
- 29.Оценка и прогнозирование платежеспособности организации.
- 1.2 Управление платежеспособностью и ликвидностью организации
- 1.3. Платежеспособность как отражение финансовой устойчивости организации
- 1.3 Методика анализа и прогнозирования финансового состояния организации по данным финансовой отчетности
- 31.Использование финансовой отчетности для оценки рентабельности продаж.
- 32.Использование финансовой отчетности для оценки рентабельности активов.
- 34.Оценка относительной экономии (перерасхода) основных средств.
- 36.Использование финансовой отчетности для оценки относительной экономии (перерасхода) материальных затрат.
- 38.Сущность детерминированного и стохастического факторного анализа, их использование в антикризисном управлении
- 40.Индексный способ в факторном анализе и его использование в оценке типа
- Глава 3. Индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель
- Глава 4. Важнейшие экономические индексы и их взаимосвязи
- 1.2 Амортизация основных фондов
- 43.Факторный анализ изменения себестоимости продукции
- 44. Задачи анализа трудовых ресурсов в антикризисном управлении.
- 45.Анализ финансовой устойчивости организации
- 1.2. Информационная база для анализа финансовой устойчивости организации
- 47.Определение точки безубыточности и запаса финансовой прочности для
- 48.Понятие эффекта финансового рычага
- 49.Понятие эффекта операционного рычага и использование для
- 1.2 Сущность и методы расчета силы воздействия операционного анализа
- 1.3 Производственный рычаг, как инструмент управления издержками
- 3.Механизм производственного левериджа имеет и обратную направленность - при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия.
- 50.Анализ структуры баланса. Построение прогнозного баланса.
- 51.Особенности построения ликвидационного баланса.
- 52)Оценка влияния себестоимости на величину финансовых результатов
- 53.Анализ производительности труда и пути ее повышения.
- 2. Показатели производительности труда и их определение
- 3. Научная организация труда (нот) в сельском хозяйстве
- 5. Пути повышения производительности труда
- 55.Методы анализа эффективности инвестиций.
- 57.Развитие концепции «жизненный цикл»
- 2.2 Арбитражные процедуры
- 2.2.1 Наблюдение
- 2.2.2 Финансовое оздоровление
- 2.2.3 Внешнее управление
- 1. Продажа части имущества должника.
- 2.2.5 Мировое соглашениеировое соглашение - договоренность между должником и кредитором об отсрочке или рассрочке платежей кредитору или скидке с долгов.
- 59.Объективная необходимость новых идей для антикризисного управления
- 2. Проблематика антикризисного управления
- 3. Сущность антикризисного управления
- 4. Система антикризисного управления персоналом предприятия
- 5. Антикризисное управление
- 6. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
- 7. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии
- 60.Этапы и методы диагностики кризиса в управлении
- 61.Социальное партнерство в антикризисном управлении
- 62.Прогнозирование банкротств
- 63.Особенности и направления государственного регулирования
- 3.3 Законодательное регулирование банкротства.
- 4. Российские особенности антикризисного регулирования предпри-ятий.
- 64.Аналитические модели ранней диагностики и мониторинга финансового