22 Причины сопротивления инновациям в организациях

Суть сопротивления изменениям. Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привы-чны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.

Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности чле-нов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.

Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: техничес-кие, политические и культурологические.

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различ-ные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не-редко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеа-лизировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным резуль-татом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порожда-ет у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лиде-ров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в против-ном случае лидер может только тормозить инновационную деятель-ность.

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возника-ет резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности орга-низации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неиз-бежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изме-нений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причи-ны сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного про-цесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организа-ции стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества свое-го, прежнего способа действий.

3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказы-вать сопротивление нововведениям.

4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуа-ции в организации или ее подразделениях у руководителей может по-явиться необходимость изменить формы властного воздействия. На-пример, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден приме-нять информационную власть, референтную власть или власть экспер-та. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связа-ны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, дейст-вующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориенти-рованы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в резуль-тате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облег-чающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздей-ствие на принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстри-руем это утверждение на достаточно простом, но показательном приме-ре. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незна-чительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, по-догреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального кон-троля, и членам организации психологически трудно не соблюдать су-ществующие нормы деятельности. В соответствии с правилами дейст-вия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротив-ление нововведениям.

23.Показатели эффективности бизнес-плана: чистый приведенный доход, индекс прибыльности. В мировой практике, в т.ч. и российской, в настоящее время наиболее употребимы следующие показатели эффективности:

1.                  Чистый приведенный доход (Net present value) - NPV 2.                  Период окупаемости (Payback period) - PB 3.                  Внутренняя норма рентабельности (Internal rate of return) - IRR 4.                  Индекс прибыльности (Profitability index) - PI

1. Чистый приведенный доход, NPV (Net Present Value)

где:  n-номер месяца проекта; t1, t2-интервал расчета

Инвестору следует делать выбор только из тех проектов, которые имеют положительное значение NPV. Отрицательное значение данного показателя свидетельствует о неэффективности проекта. На основе дисконтированного NPV  инвестор определяет чистую выгоду от участия в проекте. Другими словами значение NPV является той выгодой, образующаяся сверх ставки дисконтирования, которая может отождествляться с аналогичным объектом вложения или банковским депозитом.

4. Индекс прибыльности, PI (Profitability Index)

Индекс прибыльности показывает относительную прибыльность проекта или дисконтированную стоимость поступлений в ходе реализации проекта на единицу вложений. PI = NPV / I где:  NPV - чистый приведенный доход;  I - вложения. Принцип принятия (или непринятия) проекта к реализации совпадает с принципом, основанным на NPV, т.е.NPV должно быть больше нуля. Если проект имеет большие значения PI, то он более устойчив по отношению к аналогичным проектам (например с одинаковым NPV). Представленные выше четыре показателя эффективности проектов присутствуют практически во всех бизнес-планах. Поэтому можно сказать, что они являются универсальным средством их оценки. Однако, помимо этих показателей эффективности существуют и другие, которые используются гораздо реже. Это: показательпростой нормы рентабельности и интегральная текущая стоимость. Простая норма рентабельности  показывает возмещение вложений в проект за счет чистой прибыли. Данный критерий может быть важным например для акционеров, чей доход преимущественно зависит от величины чистой прибыли. Недостаток простой нормы рентабельности - нет учета временной стоимости денег. SRR = NP/ I где:  SRR - простая норма рентабельности; NP - чистая прибыль; I - вложения. Несмотря на нечастое использование, интегральная текущая стоимость отражает реальную "приведенную" полезность вложений. GPV=NPV + LV х D где:  GPV - интегральная текущая стоимость (gross present value); NPV - чистый приведенный доход; (net present value) LV - ликвидационная стоимость (liquidated value) D - дисконтный множитель.  

24. Показатели эффективности бизнес-плана: внутренняя норма доходности, период окупаемости . В мировой практике, в т.ч. и российской, в настоящее время наиболее употребимы следующие показатели эффективности: 1. Чистый приведенный доход (Net present value) - NPV 2. Период окупаемости (Payback period) - PB 3. Внутренняя норма рентабельности (Internal rate of return) - IRR 4. Индекс прибыльности (Profitability index) – PI

2. Период окупаемости, PP (Payback Period) Период окупаемости – срок, за который возмещаются первоначальные вложения за счет чистых поступлений. Обычно рассчитываются два периода окупаемости. Первый – статистический, для расчета которого используются абсолютные выражения денежных потоков, без учета временной стоимости денег. Второй – дисконтированный. Статистический период окупаемости  

Дисконтированный период окупаемости

где:  n - месяц проекта; t1, t2 - границы расчета; D - дисконтный множитель.

В зависимости от интересов инвестора выбирается тот или иной период окупаемости. Статистический период окупаемости отражает простое покрытие вложенных в проект средств чистыми поступлениями. Дисконтированный период окупаемости отражает покрытие вложений в проект с учетом их временной стоимости. Как правило, абсолютные значения периодов окупаемости различны. Дисконтированный период окупаемости, как правило, длиннее статистического.  

3. Внутренняя норма рентабельности, IRR (Internal Rate of Return)

Внутренняя норма рентабельности - ставка сравнения в дисконтном множителе, при которой чистый приведенный доход обращается в нуль. Рассчитанный на базе NPV, коэффициент внутренней нормы рентабельности показывает максимальную стоимость инвестиций, например, максимальную ставку процента по кредиту, привлекаемого на всю сумму инвестиций и весь срок проекта. Данный коэффициент может определять максимальный уровень притязаний на ставку доходу со стороны всех участников проекта.   где:  n - месяц проекта; t1, t2 - границы расчета;  D - дисконтный множитель.