Требуемая интенсивность принятия различных мер для ликвидации дефицита денежных средств

Масштабные инвестиции в основные средства на этих предприятиях привели к дефициту финансовых ресурсов. Острая потребность в денежных средствах определялась, во-первых, необходимостью возврата взятых для реализации инвестиционных программ на весьма жестких условиях банковских кредитов, во-вторых, тем, что завершение начатых работ требовало значительных денежных средств для произведения оставшихся платежей по оборудованию, проведения строительно-монтажных и пусконаладочных работ. Наконец, для нормального осуществления производственной деятельности операционный остаток денежных средств на расчетном счете не должен опускаться в среднем ниже 2% ожидаемой годовой выручки.

Перед всеми тремя предприятиями, таким образом, встала задача поиска денежных средств для завершения инвестиционных программ и нормального осуществления своей финансово-хозяйственной деятельности.

Итак, для удовлетворения потребности в финансовых ресурсах необходимо либо увеличить массу прибыли, либо ускорить кругооборот оборотного капитала (см. рис. 10.1).

Укрупненная номенклатура продукции, выпускаемой на каждом из трех предприятий, составляет несколько десятков позиций. Следуя известному в менеджменте правилу "20-80"²⁷⁰, в качестве объекта управления выберем лишь основные из них, формирующие примерно половину выручки от реализации за год.

Решение, которое представляется многим руководителям наиболее простым, – это увеличение цены на производимую продукцию. Однако для решения задачи в исходной постановке рост цен на продукцию должен быть достаточно существенным. Поскольку все три предприятия действуют на высококонкурентном рынке, сколько-нибудь существенное повышение цен здесь невозможно. По этой же причине нереальны и масштабы необходимого увеличения выпуска продукции (см. табл. 10.5).

Наконец, последний крупный резерв повышения прибыли — уменьшение затрат на основные и вспомогательные материалы. Инвестиционные проекты данных предприятий не предполагали сколько-нибудь революционных изменений в производстве: они были направлены, в лучшем случае, на придание продукции новых потребительских свойств. А в рамках используемых технологий резкого сокращения материалоемкости добиться нельзя. Конечно, финансовые проблемы предприятий могут быть решены при снижении закупочных цен на сырье и материалы. Но оно должно составить от 30 до 45%, не менее. Уговорить поставщиков на такие ценовые скидки в условиях слабой конкурентной позиции предприятий, по-видимому, еще сложнее, чем реализовать существенно подорожавшую продукцию или попытаться продать ее в значительно возросшем объеме.

В принципе, предприятия могут урезать фонд оплаты труда, уменьшив либо численность занятых, либо ставки заработной платы. Но и это нереализуемо: управленческий персонал без изменения технологии управления плохо поддается коррекции (тех, кого можно было, уже давно уволили), производственных рабочих нельзя сократить ниже технологически обусловленной потребности, а возможности снижения ставок оплаты труда оцениваются руководителями этих предприятий весьма скромно – не более 5-10%. Главное же, что даже сокращение затрат на оплату труда на 90% не позволяет решить проблему.

Единственным реалистичным способом решения проблемы дефицита денежных средств в этой ситуации выглядит лишь ускорение кругооборота оборотного капитала. Ясно, что договориться с поставщиками об ускорении оплаты на 15 дней, хоть и не так легко, но существенно легче, чем продать утроенный объем продукции по той же цене. И это касается всех указанных предприятий. Рассмотрим данную модель хозяйственного поведения более подробно.

3. Бартерные отношения и эффективность управленческих решений: экспериментальные расчеты

Хозяйственная практика показывает, что бартерные расчеты ведут не только к росту издержек, связанных с их обслуживанием. Зачастую бартер вносит "помехи" в представление руководства предприятия о реальной эффективности продукции, что существенно затрудняет принятие качественных управленческих решений, направленных на исправление финансового положения предприятия. Как правило, высокая доля бартера в расчетах ограничивает сами возможности улучшения положения дел и не позволяет существенно улучшать ситуацию, даже если основные направления таких преобразований в целом понятны.

Рассмотрим эту ситуацию на реальном примере. Предприятие, действующее на высококонкурентном рынке и вовлеченное в бартерные взаиморасчеты, пытается решить задачу поиска свободных денежных ресурсов для возврата взятых на себя ранее финансовых обязательств. Ниже мы покажем, каким образом бартерные взаиморасчеты и показатели оборачиваемости оборотного капитала влияют на эффективность продукции и финансовые возможности предприятия. В результате "смещенного" представления об эффективности продукции предприятие оказывается в весьма затруднительном положении. Модификация же методики оценивания продуктов, учитывающая форму взаиморасчетов, наглядно демонстрирует реальные пути решения проблемы. Как нередко бывает в современной хозяйственной практике, лучшие способы решения финансовой проблемы находятся там, где их искать никто и не собирается.

Исходная ситуация

Машиностроительное предприятие, некогда принадлежавшее системе ВПК СССР, после приватизации столкнулось с рядом трудно разрешимых проблем. Производит оно как комплектующие для других производств, так и продукцию конечного потребления, которая приобретается в основном торговыми организациями, впоследствии реализующими эту продукцию конечному потребителю.

К определенному моменту времени у предприятия скопилась задолженность по кредитам банков, в 4,4 раза превышающая годовой объем чистой прибыли. Перед предприятием под угрозой принудительного банкротства стоит задача на протяжении года изыскать ресурсы для полного погашения задолженности по кредитам и выплате необходимых процентов. Финансово-кредитные учреждения либо отказывают предприятию в предоставлении стабилизационных кредитов (кредитная история последнего к этому не располагает), либо предлагают процентные ставки, втрое превышающие среднюю ставку по действующим договорам кредитования (80%).

Согласно рассмотренному выше правилу «20-80», для достижения значительного экономического эффекта нет необходимости управлять абсолютно всеми товарными позициями. Для существенного улучшения ситуации достаточно выделить лишь наиболее крупных из них. Это позволяет при значительной экономии на издержках, связанных с продвижением продукции на рынок, достичь максимальной эффективности принятия управленческих решений²⁷¹. Следуя указанному правилу, из более чем 200 наименований продукции, производимой на предприятии, выделим пять основных позиций, занимающих 61% в суммарном объеме продаж (см. табл. 10.6).

При этом рассматриваемые продукты имеют разные финансовые свойства для предприятия в силу специфики их производства, продаж, закупки сырья. Так, продукты №№ 1  3 относятся к продукции, предназначенной для конечного потребления. Отгружаются они преимущественно торгово-посредническим организациям, которые по факту розничной реализации перечисляют денежные средства на расчетный счет рассматриваемого предприятия. Цикл производства этих продуктов не носит продолжительного характера, поэтому с учетом периода поставок основных материалов, используемых в производстве продукции, норматив полной оборачиваемости запасов по данным продуктам составляет от 20 до 40 дней. Так как основное сырье приобретается на высококонкурентном рынке, то у предприятия есть возможность добиться отсрочки оплаты поставок важнейшим поставщикам на 50  60 дней. Доля переменных затрат в цене колеблется в интервале 59  63%.

Таблица 10.6