11.2.Этапы становления тнк

В процессе своего становления современные транснациональные корпорации претерпели несколько эволюционных трансформаций, которые условно можно разделить на следующие этапы.

До 20-х годов ХХ века: 1-е поколение ТНК (колониально-сырьевые), например, Бритиш Петролиум (1909), Юнанйтед Стейтс Стил, (1904). Особенности их структуры управления определялись историческими условиями формирования и развития и носили на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Так, например, американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в их компаниях "Дженерал моторc", "Крайслер", "Форд мотор" и др. промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. Трансформации их стратегий адаптировались к местным условиям принимающей страны. Например, экспансия капитала США в Канаду отличалась от экспансии в другие страны. Сырьевые ТНК поставили под свой жесткий контроль рынки целого ряда стран.

II этап в развитии ТНК и трансформации их стратегий можно обозначить как этап между двумя мировыми войнами (1918 - 1939 годы). Для него характерны крайняя экономическая и политическая неустойчивость, выразившаяся в конкретных глобальных и региональных экономических, финансовых и структурных кризисах. В этих условиях экономически окрепшие ТНК искали новые способы достижения своей основной цели. И уже во второй половине 20-х годов XX века в их стратегии появляется новый метод, дополняющий и модернизирующий сложившуюся к этому времени стратегию экспансии - вывоз промышленного капитала. В нем особенно преуспели мощные в финансовом и техническом отношении монополии США. В течении II этапа среднегодовые объемы капитала размещенного за границей возросли более чем в 3 раза, а объемы мировой торговли снизились почти в 2.5 раза. В стоимостном выражении соотношение между этими объемами складывалось как 6 : 1. На II этапе своей деятельности в мировом хозяйстве ТНК широко используют в своих стратегиях тактику слияний и поглощений. Доля иностранных производственных филиалов, созданных путем поглощения, удвоилась и достигла 50%. Большинство этих предприятий были полностью американскими.

До 60-х годов ХХ века: 3-е поколение ТНК (военно-технические). В 50-х и 60-х годах отмечался активный переход многих крупных и средних ТНК к дивизиональной организационной структуре управления, получившей широкое распространение в США и других ведущих капиталистических странах.: Дженерэл Моторс, Каттерпилер и др. Переход к производственным отделениям способствовал развитию специализации и расширению производства.

4-е поколение ТНК (научно-техническое): 70- 80-е г.г. Возникновение инновационных ТНК, стратегии, которых формируются под влиянием научно-технического прогресса (НТП): Сейко, Ситезен, Электролюкс АТиТи др. Типичным примером трансформации стратегии может служить фирма Motorola. За свою семидесятилетнюю историю в зависимости от рыночных условий главным направлением своей деятельности она выбирала сначала производство автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребительской электроники и полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры. Каждый переход был связан не только с использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой компании. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы, как ИБМ, "Дженерал электрик", "Юнилевер", "Ханиуелл", ТВР, "Хьюжес эйркрафт", "Американ цианамид", "Тексас инструменте", "Авко", "Корборундум", "Катерпиллер трактор", ИТТ, "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кеш реджистер" и др.

5-е поколение - глобальные ТНК (90-е годы). Примеры: Тойота, ИБМ, сети гостиниц Холидей, Хилтон, Шератон, и др. Глобальные корпорации избрали новую стратегию, в которой основными конкурентообразующими факторами стали повышение качества выпускаемой продукции и повышение интегральной производительности. Это обусловило переход к программно-целевой структуре управления. Каждый программный отдел состоял из программных групп, сформированных из специалистов функциональных отделов, продолжающих административно оставаться в составе этих отделов и подчиняться начальнику своего функционального отдела, а как работники программной группы - начальнику программного отдела.

Современный этап: 6-е поколение ТНК – транснациональные стратегические альянсы (ТСА) и сети: Боинг, Шелл, Эксон, БП и др. В настоящее время финансово-промышленные корпорации функционируют на Западе практически во всех важнейших отраслях хозяйства: в банковском деле, финансовой сфере, торговле, промышленности, на транспорте и др. Это не случайно, ибо практикой доказано, что холдинговая форма организации финансового капитала наиболее жизнеспособна, подвижна и эффективна.

Финансово-промышленная группа - совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы.

Дальнейшим развитием корпоративного управления на современном этапе является создание сетевых структур, в которых внутрифирменная иерархия, внутрифирменные отношения административного типа заменяются системой договорных отношений (внутрифирменными контрактами). Выделяют два вида сетевых структур:

1.Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера.

2. Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.

Традиционно к сетевым форматам принадлежат заведения быстрого питания (в том числе нестационарные), разнообразные кофейни, бары. Новинка отечественного рынка -- рестораны free flow -- также постепенно определяется в той же нише. В последние годы начали развиваться и более дорогие концептуальные сетевые проекты -- “тиражируемые” рестораны среднеценовой категории.

Процессы консолидация в современном бизнесе стали самым обычным явлением. Во многих отраслях доминирует несколько крупных корпораций. Особенно трудно выжить в таких условиях предприятиям малого бизнеса. По мнению опытного предпринимателя и консультанта Роберта Л.Уоллеса, необходимо создавать совместные предприятия и стратегических альянсы с другими компаниями. В своей книге "Стратегические альянсы в бизнесе" Р.Уоллес подробно рассказывает, как планировать, создавать и развивать успешное партнерство в бизнесе. В книге приводится множество конкретных примеров заключения деловых союзов, а также рассказывается о деятельности крупных компаний: Toyota, Procter & Gamble, Ford, Verizon и Microsoft, которые поощряют и стимулируют создание альянсов среди своих поставщиков.