Число предприятий (организаций) по формам собственности на 1 января 1998 г.

* Табл. 15 и табл. 16 - См.: Российский статистический ежегодник: Стат. сб. / Госкомстат России. М., 1997. С. 323 - 324.

Участились случаи незаконных увольнений, приняли массовый характер направления работников в вынужденные неоплачиваемые отпуска. Во многих вновь образованных коммерческих организациях трудовые отношения не оформляются в установленном законом порядке. На предприятиях до сих пор неудовлетворительно обеспечиваются надлежащие условия и охрана труда.

Существуют и другие проблемы предприятий: снижается экономическая эффективность производства; многие предприятия находятся на грани банкротства; недостаточны развиты маркетинговые исследования и менеджмент, инновационная и техническая политика; не осуществляется ротация кадров, молодежь не спешит идти работать на производство; слабая помощь государства; продукция многих фирм неконкурентоспособна. Это зависит не только от предприятий. В соответствии с методикой оценки конкурентоспособности страны, разработанной швейцарской организацией "Юропиен менеджмент форум" к факторам конкурентоспособности страны относятся: динамизм экономики; эффективность промышленного производства; динамизм рынка; динамизм финансовой системы; людские ресрусы; роль государства в обеспечении конкурентоспособности; ресурсы и инфраструктура; мотивация торговой деятельности; политика страны в отношении нововведений, социально-политическая обстановка в стране.

Имеются проблемы и у малого предпринимательства: давление чиновников, несовершенство законодательной базы; недостаток оборотных средств; препоны в получении банковских кредитов; недозволенные приемы в конкурентной борьбе; сотрудничество с криминальными элементами; противопоставление крупного производства мелкому и т.д.

Одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий.

Поэтапный, стимулируемый государством процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составит содержание реформы предприятий, к которой Правительство приступило в 1997г.

Целью реформы предприятий являются: содействие их реструктуризации, необходимой для успешной работы в условиях рыночной экономики; улучшение управления на предприятиях; стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Особое значение приобретают договоренности российского Правительства с Мировым банком о кредите в 75 млн долл., предназначенных для реструктуризации предприятий.

Задачами реформы предприятий являются:

- защита прав участников (учредителей);

- четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и переходе таких прав к эффективным собственникам, т.е. лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

- создание системы управления контрактами и обеспечения соблюдения контрактных обязательств;

- достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

- создание эффективного механизма управления предприятием;

- использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

- квалификационное развитие персонала как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Требования, предъявляемые к реформированию предприятия: передача независимому регистратору ведения реестра акционеров; пересмотр устава предприятия и уточнение контракта с руководителем предприятия; реализация прав собственности на землю. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 16 мая 1997 г. "О гарантиях собственникам объектов недвижимости в приобретении в собственность земельных участков под этими объектами" право приобретения в собственность земельных участков, на которых расположены ранее приватизированные здания, строения, сооружения, помещения, объекты незавершенного строительства, в первую очередь имеют физические и юридические лица - собственники указанных объектов недвижимости; проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет; разработка конкретной программы мер по ликвидации задолженности по оплате труда; переход на начисление НДС и акцизов по мере отгрузки; разработка мер по снижению неденежных форм расчетов: создание резервов наличности, диверсификация потребителей продукции, постепенный отказ от деловых отношений с контрагентами, использующими неденежные формы расчетов, установление лимитов по бартерным расчетам с потребителями и их постепенное снижение и др.; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; введение обязательных для исполнения стандартов раскрытия информации о ценных бумагах. Основные направления реформирования предприятий:

1. Выявление и устранение нарушенных прав акционеров.

2. Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса-предприятия: выделение вспомогательных производств в самостоятельные структурные подразделения, сдача в аренду, консервация неиспользуемого имущества, передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение местных органов исполнительной власти.

3. Рыночная оценка активов предприятий.

4. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.

5. Выработка стратегии развития предприятия.

6. Подготовка и переподготовка кадров.

7. Создание "Паспорта предприятия".

8. Ужесточение санкций к предприятиям, допускающим неплатежи, неуплату налогов, активнее будет задействован механизм банкротства.

9. Уточнение налогооблагаемой базы предприятий и т.д.

Большое значение для проведения реформы предприятия имеет Федеральный Закон от 21 июля 1997 г. "О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества в Российской Федерации".

Под приватизацией государственного и муниципального имущества понимается возмездное отчуждение находящегося в собственности Российской Федерации, субъектов РФ или муниципальных образований имущества в собственность физических и юридических лиц.

В названии нового закона говорится о приватизации имущества, а не предприятия. Предприятий для приватизации становится все меньше, а имущество в гораздо большей степени остается неприватизированным. Часто предприятие приватизировано, но там имеется государственная доля или пакет акций. В ближайшие годы будет в основном идти приватизация этих государственных долей. Новый закон позволит сократить число предприятий, относимых к стратегическим и не допускающимся к приватизации.

Расширяются способы приватизации: продажа государственного или муниципального имущества на аукционе; продажа на коммерческом конкурсе с инвестиционными и (или) социальными условиями; продажа акций созданных в процессе приватизации открытых акционерных обществ их работникам; выкуп арендованного государственного или муниципального имущества; преобразование государственных и муниципальных унитарных предприятий в открытые акционерные общества, 100% акций которых находится в государственной или муниципальной собственности; внесение государственного или муниципального имущества в качестве вклада в уставные капиталы хозяйственных обществ; отчуждение находящихся в государственной или муниципальной собственности акций созданных в процессе приватизации открытых акционерных обществ владельцам государственных или муниципальных ценных бумаг, удостоверяющих право приобретения таких акций.

Особенностью приватизации является создание "золотой акции", т.е. Правительство РФ, органы государственной власти субъектов РФ, органы местного самоуправления могут принимать участие в управлении открытыми акционерными обществами в виде назначения представителей в Совет директоров, ревизионную комиссию, которые имеют право вносить предложения в повестку дня годового общего собрания акционеров, участвовать в общем собрании, обладают правом вето при принятии общим собранием ряда решений (реорганизации, ликвидации акционерного общества, изменении уставного капитала и т.д.).

Общая тенденция развития рыночных экономических систем свидетельствует о том, что наибольших коммерческих успехов достигают экономические субъекты, функционирующие на принципах инновационной деятельности. Данное положение в большой степени справедливо и для функционирования монополий как специфического явления в рыночной экономике. Вопреки распространенному и ошибочному представлению именно средние и крупные предприятия способны и имеют все предпосылки для обеспечения собственного функционирования на инновационных принципах, понимаемых в широком смысле этого слова. Именно такие предприятия, а не малые, в большей степени приспособлены для занятия лидирующего положения в сфере предпринимательства. Подобное положение обусловлено тем, что крупные предприятия имеют необходимые ресурсы, особенно трудовые, управленческую компетенцию и сложившийся управленческий персонал. Поэтому можно отметить, что крупные предприятия-монополисты могут и должны осуществлять свою деятельность на инновационных принципах. В этой связи можно отметить, что препятствием здесь является не сам размер предприятия или его доминирующее положение на рынке, а применяемая система ведения хозяйственной деятельности, исходящая из неверной посылки о незыблемости сохранения монопольного положения на рынке, особенно тогда, когда это приносит положительные результаты.

Реальностью нынешнего состояния экономических систем является то, что многие товары, услуги, технологии устаревают в течение относительно короткого промежутка времени. Поэтому занятие монопольного положения на каком-либо рынке еще не является гарантией стабильного развития предприятия-монополиста. С целью достижения коммерческого успеха предприятия в современных условиях должны быть настоящими лидерами, причем не в какой-то отдельный промежуток времени, а постоянно. Поэтому они должны быть первопроходчиками и законодателями мод. Это, в свою очередь, достигается путем завоевания лидирующих позиций и их сохранения, а само лидирующее положение является определенным индикатором, характеризующим инновационную направленность деятельности предприятия. Стремление к лидерству во многих случаях приводит к монопольному положению предприятия на рынке и его стремлению к сохранению подобного положения. В этой связи можно отметить, что монопольное положение могут занимать не только крупные, но и средние и мелкие предприятия, все зависит от отрасли и выпускаемого товара или оказываемых услуг.

Все предприятия, как новые, так и уже функционирующие, должны в своей деятельности руководствоваться определенными стратегиями, направленными на достижение экономического успеха. Выделяются следующие основные предпринимательские стратегии: врываюсь первым и наношу массированный удар; нападать быстро и неожиданно (творческая иммитация и предпринимательское дзюдо); поиск и захват экологической ниши (стратегия "заставы", стратегия специализированной квалификации, стратегия специализированного рынка); изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.*

* Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: СП "Бук Чембэр Интернэшнл", 1992. С.274.

Успешное применение предпринимательских стратегий в принципе приводит к монопольному положению того или иного предприятия в рыночной экономике. Таким образом, монополии и процесс их образования выступают объективной необходимостью и закономерностью развития современных экономических систем. Предпринимательские стратегии в принципе очень простые и в результате их применения образуются и успешно функционируют инновационные монополии. Конкуренция с инновационной точки зрения уже выступает не благом, а отрицательным явлением, не способствующим эффективному использованию ограниченных общественных ресурсов. Как отмечал Д. Рикардо, прибыль создается не отличительной искуссностью, а отличительной глупостью. В этой связи конкуренция существует вследствие того, что большинство производителей и поставщиков товаров и услуг не всегда в состоянии правильно мыслить и применять предпринимательские стратегии, а тот, кто успешно их применяет, достигает монопольного положения на рынке.

С точки зрения современного развития экономических систем в инновационном аспекте требуется пересмотр широко распространенной точки зрения на конкуренцию и монополии, их положительные и отрицательные качества. В настоящее время многие успешно функционирующие предприятия стремятся, вполне естественно, занять и сохранить монопольное положение на рынке. Преследуя эту цель, предприятия стремятся досконально изучить запросы потребителей, провести научно-технические исследования с целью наиболее качественного удовлетворения покупателей. С общественной точки зрения инновационная монополия в состоянии гораздо более эффективно использовать ограниченные общественные ресурсы, чем конкурентное предприятие, во многом благодаря предварительному изучению спроса и предложения и отсутствию конкуренции. Таким образом, правительство должно поощрять и стимулировать создание и функционирование инновационных монополий. Инновационные монополии обладают гораздо более широкими возможностями в плане выхода на мировой рынок, чем конкурентное предприятие, что, в свою очередь, в состоянии обеспечить дополнительный приток валюты в страну. В этой связи следует отметить, что конкуренция необходима не сама по себе, не как стратегическая цель в экономической политике правительства, а лишь как инструмент, средство достижения глобальной общественной задачи - повышения благосостояния всех граждан общества. И кроме того, конкурентная среда дает множество примеров, когда произведенная продукция не находит спроса, т.е. налицо нерациональное использование ограниченных природных ресурсов.

Инновационная монополия может обеспечить себе монопольное положение на рынке следующими основными методами. Инновационная деятельность в рамках предприятия должна быть систематизированным и управляемым процессом, опирающимся на целенаправленную инновационную политику. Постоянно должны осуществляться поиск и отбор инновационных идей. Изменения здесь должны восприниматься не как угрозы, а как благоприятные возможности, систематически происходят измерения и оценка эффективности действия предприятия в области инновационной деятельности и отмечается высокая степень готовности к улучшению показателей деятельности. Менеджеры в монополиях инновационного типа считают нововведения привлекательными и выгодными с точки зрения собственного положения в рамках организационных структур. Лучшие работники предприятия освобождаются от выполнения рутинных обязанностей и направляют все свои способности на осуществление инновационной деятельности. Инновационная монополия осуществляет свою деятельность в соответствии с инновационным планом, в котором имеются тщательно и подробно разработанные задания и мероприятия по проведению инновационной политики в рамках предприятия. В плане подробно определяются потребности в работниках, а также их качество и квалификация.

Данное обстоятельство играет очень большую роль вследствие того что для эффективной реализации инновационной политики требуются исполнители, которые обладают всеми необходимыми качествами. В плане также должны быть все данные, инструменты и финансовые ресурсы, а также определены четкие сроки исполнения инновационных мероприятий. Одно из основных свойств инновационных монополий, позволяющих им сохранять свое монопольное положение, заключается в том, что они сами, не дожидаясь появления конкурентов, делают собственную продукцию или оказываемые услуги морально и физически устаревшими.

Инновационная монополия стремится постоянно снижать цены каждый раз, когда спрос на продукцию или услуги возрастает на 10-20%, и при этом полностью возмещают капитальные вложения. В качестве примера можно привести Дайнэмайт картель, основанный Альфредом Нобелем после изобретения им динамита. Этот картель удерживал свое монопольное положение на рынке даже после того, как потеряли силу патенты, полученные Нобелем. Своего монопольного положения на таком высокодоходном и перспективном рынке картель добился благодаря постоянному снижению цен на собственную продукцию, и вследствие этого у потенциальных конкурентов не было экономических возможностей для выхода на рынок, так цены на их продукцию оказались бы неконкурентоспособными.*

* Друкер П. Указ. соч. С.284-285.

В настоящее время подобной стратегии придерживаются ведущие производители персональных компьютеров, снижая цены, и довольно существенно, по мере появления новых моделей.

Инновационные монополии в отличие от "классических" не проявляют определенного высокомерия к потребителям и новым возможностям в собственной деятельности и очень внимательно относятся ко всем новинкам, которые тщательно прорабатываются, а затем принимаются ими. Инновационные монополии не стремятся к "снятию сливок" с рынка и не ориентируются на самые выгодные сегменты рынка, обладающие большими возможностями в плане получения максимально возможных прибылей. Те предприятия, которые "снимают сливки", рано или поздно теряют свое монопольное положение. Качество выпускаемой продукции инновационной монополией оценивается не с точки зрения производственного процесса или технических характеристик, а с точки зрения потребителя - какую пользу конкретному потребителю приносит применение определенного товара или услуги. В этой связи можно отметить, что высокие цены на продукцию или услуги предприятия-монополиста являются прямым приглашением конкурентам для вторжения в монопольную отрасль. То, что монополисты считают монопольной прибылью, на самом деле является субсидией вновь вступающим в дело предприятиям, т.е. предприятие-монополист, поддерживая высокий уровень цен, помогает своим конкурентам, которые в конечном итоге могут вытеснить его с рынка. Данная проблема приобретает особую актуальность в связи с постепенным включением российской экономики в мировую торговлю, когда высокие цены на внутреннем рынке являются приглашением и побудительным стимулом для иностранных компаний.

В связи с современными требованиями развития и стимулирования научно-технического прогресса особую актуальность имеют процессы образования, развития и функционирования инновационных монополий в сфере высоких технологий. Монополии могут обеспечить себе устойчивое положение только в том случае, если постоянно получают и анализируют информацию о научных и технических новинках, проявляют гибкость и готовность принимать условия, выдвигаемые рынком, а работники предприятия готовы к упорному и настойчивому труду. Инновационные монополии изыскивают такие товары и услуги, отказ от использования которых может привести потребителей к огромным потерям, а их рынок настолько узок, что обеспечивает их первооткрывателю положение хозяина. Предприятия-монополисты могут занимать достаточно обширные рыночные ниши также за счет стремительного достижения высокой квалификации или уровня профессионального мастерства в изготовлении строго определенной продукции. При этом большое значение имеет фактор времени и выбор момента для открытия или создания ниши специализированной квалификации. Данная стратегия специализированной квалификации успешно применяется на первых этапах после появления крупного научно-технического достижения и требует в соответствии со своей спецификой систематического изучения всех инновационных возможностей. При этом в каждом случае отыскиваются определенные участки, на которых высокоспециализированные направления производства товаров и услуг позволяют занять контролирующие позиции в данной области. В условиях новой технологии, новой отрасли, нового рынка стратегии специализированной квалификации обеспечивают в случае успешного применения завоевание монопольного положения на рынке, а также позволяют достичь оптимального соотношения между положительными результатами и риском неблагоприятного исхода.

С точки зрения рыночной экономики потребителю не важно, кто и как производит товар или услугу, в которых он нуждается: конкуренты или предприятие-монополист. Плата потребителя зависит от того, видит ли он наибольший смысл или наибольшую ценность для самого себя в покупке товара. В этой связи цена на товар или услугу не является ни "ценообразованием" в аспекте монополистического, олигополистического или конкурентного ценообразования, ни "ценностью". Данные проблемы имеют очень большое значение в такой дисциплине, как маркетинг. Поэтому любое предприятие, готовое заложить в основу собственного функционирования наряду с предпринимательством и маркетинг, который является составной и неотъемлемой частью первого, имеет большие возможности почти без риска и быстро стать лидером и монополистом в отрасли или на рынке.*

* Друкер П. Указ. соч. С.330.

С позиций развития современных экономических систем и достижения наибольшей эффективности их функционирования государственная политика в экономической сфере наряду с другими должна преследовать цели и задачи образования инновационных монополий, а также недопущения их превращения в "классические" монополии. В этом плане можно выделить два вида рынков: традиционный - где в силу объективных законов конкуренции происходят процессы концентрации и специализации капитала, приводящие в конечном итоге к образованию монополий. В этой ситуации правительство должно предпринимать весь комплекс мер, направленных на развитие конкуренции и ограничение монополистических тенденций. Второй вид рынка - новый, когда предприятие объективно получает монопольное положение, обусловленное проведением эффективной инновационной деятельности. В этом случае мы уже имеем дело с инновационной монополией и должны поощрять сохранение ее инновационного характера. Существуют следующие основные подходы, которые можно применять при определении наличия или отсутствия на том или ином рынке монополии. Во-первых, рыночные результаты, когда осуществляется сравнение идеального (гипотетического инновационно-монополистического) рынка с реально существующей ситуацией. Во-вторых, поведение экономических субъектов, когда рассматривается экономическое поведение монополии на предмет выявления ее инновационной сущности. Также большое значение здесь приобретают выявление, анализ и предупреждение элементов сговора и негласных соглашений между предприятиями. В-третьих, структура рынка, когда вследствие ограничения возможности для предприятия свободного выхода из отрасли или вступления в нее возникают серьезные проблемы с поощрением конкуренции.

Критериями определения границ эффективного государственного вмешательства в экономические системы в плане поощрения инновационности в деятельности монополий выступают эффективность функционирования предприятий-монополистов, обеспечение эффективности воздействия на протекание экономических процессов в области инновационной деятельности, эффективность бюджетной политики. В плане обеспечения эффективности функционирования правительство должно выступать основным гарантом обеспечения всем гражданам страны экономической свободы, без которой немыслима свобода политическая, инновационная, предпринимательская, духовная, научная, творческая и т.д. В плане большей конкретизации данного положения правительство должно стремиться к объективной оценке собственной совместимости с рынком, инновационной деятельностью и конкуренцией и находить пути для достижения эффективной совместимости. В случаях, когда государство не в состоянии обеспечить в конкретный промежуток времени достижение образования и развитие инновационных монополий, оно должно ограничить свое вмешательство в экономические процессы, и наоборот, когда государство имеет все возможности способствовать экономическому развитию данного вида монополий, то его бездействие очень часто является преступным и может привести к множеству негативных последствий как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Большое значение в современных условиях приобретает технический прогресс, понимаемый не только как применение новых методов производства (нововведения в производственных процессах), но и как создание и значительное усовершенствование благ (нововведения в продуктах). В этом плане основными "точками роста" выступают инновационные монополии, возникающие в процессе производства улучшенных или совершенно новых товаров и услуг. В этой связи большое значение имеет активная структурная политика, понимаемая не как единовременный акт, а как постоянно возобновляемый и осуществляемый процесс, который немыслим без активного государственного регулирования, которое должно и может содействовать оптимальной экономической структуре с точки зрения общественного развития функционирования инновационных монополий. При этом структурная политика должна способствовать обеспечению и стимулированию социально приемлемого приспособления предприятий-монополистов к быстро меняющимся условиям, особенно в тех отраслях, которые стоят на пороге стагнации и спада, особенно когда эти вопросы трансформируются в проблемы занятости населения. В то же время требуется решительная структурная трансформация в тех отраслях, которые не в состоянии утвердиться в современных экономических условиях. Государство должно проводить активную государственную структурную политику, основной целью которой должно выступать стимулирование порожденных рынком инновационных монополий и структурных сдвигов. Кроме того, структурная политика должна поощрять технический прогресс и прямо или косвенно поддерживать инновационные предприятия, в том числе и инновационные монополии. Косвенными методами здесь выступают стимулирование исследований и опытно-конструкторских работ, а также государственное вмешательство в рамках технологической политики.

В настоящее время в России, как известно, формируется новая экономическая система рыночного типа, которая в соответствии с объективными требованиями развития современных экономических систем должна во многом приобрести инновационный характер. Это, в свою очередь, предполагает коренные изменения всех сторон деятельности российского общества, в том числе и принципов и методов руководства предприятием или организацией. Большое число вновь создаваемых предприятий, проблемы их выживания и эффективного функционирования также в решающей степени зависят от того, насколько будет придерживаться их руководитель инновационных управленческих принципов. Как показывает российский и зарубежный опыт, умелый руководитель способен четко формулировать задачи и цели, стоящие перед предприятием, ясно понимает свою роль в их решении, эффективно использует внутренние стимулы к самостоятельным действиям членов коллектива, способен предвидеть возможные трудности и открывающиеся возможности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Предпринимательство основывается на экономической и социальной теориях, согласно которым изменения - вполне нормальное и естественное явление. Кроме того, исходя из этой теории, главная задача общества и особенно экономики видится в получении чего-то иного, отличного от предыдущего, а не в улучшении уже существующего. Шумпетер утверждал, что "нормой" здоровой экономики, главной реальностью экономической теории и практики является не равновесие или оптимизация, а динамическое неравновесие (вызванное деятельностью новатора-предпринимателя).

Предпринимательство ни в коем случае не может ограничиваться экономической сферой, несмотря на то, что именно в ней зарождается. Оно соотносится со всеми видами человеческой деятельности. Как предприниматель в сфере образования, так и предприниматель в сфере здравоохранения по решаемым задачам, используемым инструментам и встречающимся трудностям мало чем отличается от предпринимателя в коммерческо-производственной деятельности. Предприниматели считают изменения нормальными и даже благоприятными.

Считается, что предпринимательство связано с огромным риском. Действительно, в области высоких технологий степень риска весьма велика, а шансы на успех или просто на выживание достаточно низки. В целом же предпринимательство меньше связано с риском, чем оптимизация. Нет ничего более рискованного оптимизации ресурсов в областях, где с большей пользой можно применить нововведения и где благоприятные условия для них уже существуют.

Предпринимательство может оказаться рискованным потому, что очень многие так называемые предприниматели не обладают достаточной компетентностью. У них отсутствует методология, и они не в ладах с элементарными, хорошо известными правилами. Необходимо соблюдать непременное условие - предпринимательство должно быть систематизированным и управляемым, а самое главное, опираться на целенаправленную инновационную политику.

Само предпринимательство как действие направлено на то, чтобы вдохнуть в имеющиеся ресурсы новые свойства с целью создания благ. В экономике нет ресурса более весомого, чем "покупательная способность", а создается она предпринимателем-новатором. Где бы система покупки товаров в рассрочку ни была введена, она преобразует экономику предложения в экономику спроса практически независимо от эффективности экономики. "Независимо от того, мыслят ли деловые люди в терминах средних величин, их решения направляются ожидаемыми предельными затратами. Впоследствии можно посмотреть и на средние, чтобы понять, насколько хорошо или плохо все получилось, и, может быть, даже узнать кое-что о будущем, если считать, что будущее будет похоже на прошлое. Но это опять-таки история (знать которую, безусловно, поучительно), в то время как экономические решения принимаются в настоящем с прицелом на будущее."*

* Хейне П. Экономический образ мышления. М.: Изд-во «Дело». 1993. С.142.

Таким образом, можно заметить, что с точки зрения предельных величин необходимо нахождение на рынке и создание таких продуктов, предельные издержки на производство которых постоянно уменьшаются при прочих равных условиях. И такие продукты существуют, это продукты инновационной интеллектуальной деятельности. И поэтому можно отметить, что одной из важных составляющих как современных экономических систем, так и инновационной экономики выступает интеллектуальная экономика.

Инновация (нововведения) является скорее экономическим или социальным понятием, нежели техническим. Нововведение определяется как явление, лежащее в сфере спроса, а не предложения, т.е. оно изменяет ценность и полезность, извлекаемые потребителем из ресурсов. Удачливые предприниматели, какой бы ни была их личная мотивация - деньги, власть, любознательность или желание прославиться, стремятся создать полезность и сделать соответствующие вложения.

Следовательно, те менеджеры, которые получают прибыли для своих фирм, предсказывая будущее немного лучше (или намного лучше) других, на самом деле не собирают упавшие с неба плоды... Источником прибылей являются решения менеджеров, предугадывающих будущее точнее других. Если люди ожидают, что прибыли от их правильных решений будут у них полностью отбираться на том основании, что они их не заслужили, а убытки от их неправильных решений не будут полностью компенсироваться, они постараются минимизировать риск. Решения будут сводиться к среднему уровню. Будут предприниматься только краткосрочные экономические проекты. Меньше ресурсов будет выделяться на исследования. Реже будут предприниматься нововведения. Чаще придется сталкиваться с проблемами, которых можно было бы избежать путем более точного предвидения. Чаще будут происходить сбои в координации действий людей, поскольку каждый человек будет стараться сократить свой собственный риск.*

* Там же. С.328.

Целенаправленные, систематизированные нововведения начинаются с анализа источников инновационных возможностей. Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Необходимо исследовать ситуацию на "местах", в гуще событий и получить информацию о настроениях и пожеланиях потенциальных потребителей. Необходимо дать ответ на вопрос: "Что данное нововведение должно отражать, чтобы люди, для которых оно предназначено, захотели бы его использовать и смогли б увидеть в нем свой шанс или свою благоприятную возможность?" Чтобы быть эффективными, нововведения должны быть простыми и направленными. Они должны подчиняться выполнению только одной задачи. Нововведения должны быть сфокусированы на конкретной потребности, на конкретном конечном результате. Эффективные нововведения начинаются с малого. Они не должны носить универсальный характер и призваны решать только одну конкретную задачу. Если нововведение не нацелено на завоевание лидерства, то его вряд ли можно считать достаточно прогрессивным и оно вряд ли сможет приобрести надежную репутацию.

Основные факторы, которых следует избегать, заключаются в следующем. Во-первых, простота и доступность нововведения - залог успеха. Необходимо помнить, что на массовом уровне правит бал некомпетентность и так будет продолжаться еще неопределенное время. Поэтому усложненные как по замыслу, так и по исполнению новшества практически обречены на неудачу. Во-вторых, следует избегать диверсификации, не разбрасываться, стараться не преследовать несколько целей одновременно. Необходимо запомнить, что нововведения должны проводиться не ради будущего, а ради удовлетворения потребности текущего времени.

Можно выделить следующие основные условия инновационной деятельности:

1. Инновационная деятельность - это труд. Это накладывает дополнительные обязательства на исполнителей: они должны быть усердными, настойчивыми и целеустремленными. Если этих качеств нет, то никакой талант, никакая изобретательность и никакие знания не помогут.

2. Для того, чтобы преуспеть, новаторы должны исходить из своих сил и способностей. Необходимо дать ответ на вопрос: "Какая из имеющихся возможностей подходит лично мне, вписывается в структуру данной компании и ориентирует на тот вид деятельности, в котором именно мы можем достигнуть высоких показателей?" Подмечено, что предприятиям трудно достичь успеха в тех областях, которые их руководители считают для себя непрестижными.

3. Нововведения воздействуют на экономику и на общество. Они несут в себе перемены в поведении потребителей, оказывают серьезное воздействие на сам процесс деятельности людей и должны быть ориентированы на рынок, сфокусированы на нем и жестко к нему привязаны.

Настоящие новаторы преуспевают потому, что смогли определить степень риска, а затем снизить его или нейтрализовать. Преуспевающих новаторов объединяет одно характерное качество - они консервативны. Они должны быть такими. Они отнюдь не питают склонности к риску - они нацелены на свой шанс, на благоприятную возможность.

Предпринимательство основывается на одних и тех же принципах независимо от того, кто предприниматель - действующее крупное предприятие, индивидуум, регион или страна. Можно говорить о наличии специальной дисциплины - предпринимательского управления. Действующие в настоящее время предприятия, особенно крупные, просто не смогут выжить в нашем быстроменяющемся мире, если не приобретут предпринимательских навыков.

По всей очевидности, именно средние предприятия особенно предрасположены к тому, чтобы стать преуспевающими предпринимателями и новаторами при условии, что они смогут внедрить предпринимательское управление. Существующие предприятия, притом достаточно большие, а не малые, лучше всех приспособлены к тому, чтобы занять лидирующее положение в сфере предпринимательства. Такие предприятия располагают необходимыми ресурсами, особенно людскими, определенным уровнем управленческой компетенции и сложившимся управленческим аппаратом. Они, таким образом, имеют и возможности, и способности для внедрения эффективного предпринимательского управления. То же самое можно отметить и применительно к организациям некоммерческой сферы. В период быстрых перемен многое из того, что ранее имело значение, устаревает или отходит на второй план. В то же самое время этот период рождает возможности для решения новых задач, экспериментирования и для проведения социальных инноваций.

Несмотря на широко распространенное мнение, крупные предприятия могут и должны заниматься нововведениями. Сдерживающим фактором на пути внедрения предпринимательства и новаторства является не размер предприятия, особенно, если она приносит положительные результаты.

Внедрение предпринимательского управления связано с определенной политикой и практикой в четырех важных направлениях:

а) организацию необходимо сделать восприимчивой к нововведениям и готовой относиться к переменам не как к угрозам, а как к благоприятной возможности. Она должна быть подготовлена к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа должна опираться на определенную политику и практику (методику);

б) систематическое измерение или, по крайней мере, оценка эффективности действий компаний в области предпринимательства и новаторства является непременным условием точно так же, как готовность к улучшению показателей деятельности;

в) предпринимательское управление требует проведения определенной политики в отношении организационной структуры, укомплектования кадрами, управления, а также оплаты труда, стимулирования, вознаграждения;

д) необходимо хорошо знать, чего при предпринимательском управлении делать не следует.

Нововведенческие мероприятия должны стать неотъемлемой частью обычной, нормальной работы, для чего необходима определенная политика:

- нововведения не должны быть привязаны к чему-то уже существующему, оно должно быть привлекательным и выгодным для менеджеров. Каждый работающий в организации должен осознать, что нововведения - это лучшее средство сохранить и укрепить свою организацию. Более того, необходимо понять, что нововведение - это основа, гарантия занятости и благополучия каждого управленческого работника;

- значения нововведения и связанные с ним временные параметры должны быть определены и четко объяснены;

- необходимо составлять план проведения инновационных мероприятий с разбивкой на конкретные задания.

Существует только один способ сделать нововведение привлекательным для менеджеров: систематически отбрасывать все то, что устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчеты. Примерно каждые 3 года на предприятиях должна проводиться аттестация продуктов, процессов, технологии и рабочих мест; должны быть проанализированы рынок и канал распределения; определен курс повышения эффективности работы данного подразделения, использования данного рынка, данного канала распределения. Чтобы быть способным проводить в жизнь инновационные идеи, предприятие должно найти возможность освободить своих лучших работников от рутинных обязанностей и направить все их способности на инновационную деятельность.

Необходимо признать то обстоятельство, что все существующие продукты, услуги, процессы, технологии, рынки и распределительные каналы имеют ограниченную (обычно короткую) среднюю продолжительность жизни. Предприятие должно составлять список всех выпускаемых им продуктов (оказываемых услуг), обслуживаемых ею рынков и используемых каналов распределения с целью определения жизненного цикла каждого продукта. Необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Как долго можно выпускать данный продукт?, "Сколько времени он может еще продержаться на рынке?". Ответив на эти вопросы, можно прикинуть, как пойдут дела, если осуществлять функционирование на пределе имеющихся возможностей. Это позволяет увидеть разрыв между тем, что реально можно ожидать, и тем, что необходимо сделать для того чтобы достичь намеченных целей по объему продаж, прибыльности или рыночной позиции.

Необходимо наличие предпринимательского плана с подробно разработанными заданиями по инновационной политике. Самое важное это то, что план позволяет определить потребность в людских ресурсах, их качестве и квалификации. План только тогда превратится в эффективное руководство к инновационным действиям, когда для реализации начинаемого мероприятия будут выделены исполнители, обладающие необходимыми качествами, и в распоряжение которых будут представлены все нужные данные, инструменты и финансовые ресурсы, при этом должны быть четко обозначены сроки исполнения задания. Для того, чтобы придать существующему предприятию предпринимательский характер, его руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию морально устаревшей, и не ждать, пока это сделают конкуренты.

Предпринимательская деятельность не может быть эффективной без подкрепления соответствующей методикой управления. При этом внимание работников управления должно быть устремлено на благоприятную возможность. Необходимо проводить два совещания по результатам производственно-хозяйственной деятельности: одно посвящается разбору недостатков и трудностей, а другое - обсуждению и анализу возникших благоприятных ситуаций. Кроме того, один раз в шесть месяцев следует проводить двухдневные совещания по управлению для руководителей подразделений, на которых заслушиваются и обсуждаются отчеты руководителей отличившихся подразделений. План отчета: пути достижения успеха; методы выявления благоприятных возможностей; сделанные выводы и планы текущей предпринимательской и инновационной деятельности. Также необходимо проведение заседаний или сессий, во время которых один из членов высшего руководства ведет дискуссию с младшим персоналом.

В процессе осуществления инновационной деятельности необходимо наличие обратной связи и контроля между результатами и ожиданиями, для этого необходимо определение тех участков, по которым работа продвигается наиболее успешно; выявление ограничивающий факторов, которые требуются для превращения результатов исследования в продукт или процесс.

Следующий этап - критический анализ всех инновационных действий. Здесь необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Какое мероприятие требует в настоящее время дополнительных усилий?" , "Какие из мероприятий открыли новые возможности для предприятия?", "Какие из начинаний не оправдали надежд?", "Что в этой связи необходимо предпринять?, "Пришло ли время отказаться от них или, наооборот, теперь самое время удвоить наши усилия?".

Необходимо сравнение общей эффективности инновационных мероприятий с намеченными целями, достигнутыми показателями на рынке и результатами всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо быть лидером - признанным первопроходчиком и законодателем мод в какой-то области, но самое главное - быть впереди, а не плестись в хвосте. Борьба за лидирующее положение является своего рода лакмусовой бумажкой, по которой проверяются предпринимательские способности предприятия.

Для того, чтобы существующее предприятие стало способным к инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру, которая бы позволила вдохнуть в работников предпринимательский импульс. Должны быть созданы условия всемерного поощрения и надлежащего стимулирования предпринимательства.

Прежде всего следует обратить внимание на то, чтобы все новое создавалось отдельно от старого. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются провалом. Необходимо выделять работников, персонально ответственных за успех инновационных начинаний, проведение систематического анализа инновационных возможностей и идей. Обособление инновационного проекта с самого начала в отдельную структуру является лучшим, а может быть, и единственным способом, позволяющим спасти и развить идею, устремленную в будущее.

Поощрение работников, занимающихся реализацией инновационных идей, может осуществляться следующим образом: перспектива занять более высокую должность; участие в прибылях; возможность вернуться на прежнее место работы. Как скоро у предприятия сложится представление о том, что можно и должно ожидать от намечаемых инновационных мероприятий, оно сможет выработать необходимые регулирующие и контролирующие механизмы. Необходимо четкое определение круга ответственных лиц.

Кадровая политика в предпринимательском бизнесе не имеет каких-либо специфических черт. Можно с полным основанием заявить, что средние показатели людей, намечаемых для работы в качестве предпринимателей, ничем не отличаются от показателей, характеризующих управленцев и специалистов. В то же время следует иметь в виду и существование определенных ограничений. Во-первых, не следует смешивать предпринимательские структуры с управленческими. Не следует поручать решение инновационных задач людям, ответственным за управление, использование и оптимизацию того, что уже существует. Во-вторых, инновационные усилия, направленные на изменение сферы деятельности сложившегося предприятия, редко приносят успех. В-третьих, редко приносит желаемый успех присоединение к предприятию небольших предпринимательских подразделений (для успешной деятельности необходимо создание своих управленческих служб).

В инновационной экономике задача реализации разработанной и принятой к исполнению стратегии функционирования предприятия стоит перед всеми его структурными подразделениями, действующими как единое целое. В связи с этим руководству предприятия необходимо тщательно разработать организационную структуру, связанную с оптимальной и эффективной координацией функционирования всех подразделений предприятия.

В современной экономической литературе при рассмотрении проблем управления на уровне предприятия очень часто употребляют такую категорию как «менеджмент», который, в свою очередь подразделяется на генеральный менеджмент, менеджмент подразделения, процесс менеджмента. Поэтому при анализе процесса инновационного управления требуется рассмотрение специфических особенностей менеджмента на этих основных уровнях.

Генеральный менеджмент - это все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются ли они директорами или нет, которые осуществляют постановку задач и формирование политики предприятия, его стратегию и тактику, планирование и организацию, контроль и управление предприятием. Основными функциями генерального менеджмента выступают следующие.

Во-первых, непосредственно организационная функция, которая реализуется в процессе формирования наиболее оптимальной организационной структуры предприятия в соответствии с его стратегией. При этом стремятся к тому, чтобы каждый работник предприятия наибольшим образом отвечал предъявляемым к нему производственным требованиям.

Во-вторых, управление деятельностью предприятия, связанное с реализацией планов предприятия, трансформацией последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников предприятия с учетом фактора стимулирования качественного выполнения всеми работниками своих обязанностей. В инновационной экономике существенное значение приобретает проблема выбора наиболее оптимального стиля руководства, которое для разных предприятий, даже в рамках одной отрасли, может существенно различаться.

В-третьих, контроль за обеспечением эффективности функционирования каждого структурного подразделения предприятия. При этом система контроля должна быть нацелена на измерение качества и количества проделанной работы. Поэтому очень большое значение в аспекте реализации этой функции управления придается наличию эффективной обратной связи между получаемой в ходе работы предприятия информацией и ее соответствием плановым установкам, стандартам, нормам с целью выявления соответствующих отклонений, их анализа, исправления и предотвращения появления в будущем.

В-четвертых, координация или объединение в эффективно функционирующий организм разнородных структурных составляющих предприятия. При этом технически координация достигается соблюдением бюджета, проведением собраний, совещаний и т.д., которая, в свою очередь, немыслима без эффективно функционирующей системы связи внутри самого предприятия и со внешней окружающей его средой.

Менеджмент на уровне структурных составляющих реализуется в процессе постановки задач и целей на уровне подразделения в соответствии с целями и задачами всего предприятия: организация эффективного функционирования на уровне самого структурного подразделения, связанная с созданием определенной системы, распределением обязанностей и ответственности, урегулированием возникающих и предупреждением конфликтов; управление производственной деятельностью структурного подразделения по реализации намеченных плановых установок; координация производственных процессов в рамках структурных подразделений; организация эффективной системы связи между структурными подразделениями. Существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне структурной составляющей заключается в масштабах, пределах полномочий, горизонтах видения проблем предприятия, границах полномочий и ответственности, различной степени детализации.

Процесс менеджмента по своей методологической сущности заключается в осуществлении всех функций управления и может выполняться любым работником предприятия в соответствующих масштабах. При этом в инновационной экономике функции менеджмента выполняют не только работники управленческих служб, профессионально занимающихся этими процессами, но и каждый отдельный работник предприятия, и даже служащий, не работающий на данном предприятии.

Решающая роль в процессах управления на уровне предприятия принадлежит его руководителю, который должен уметь четко формулировать задачи трудового коллектива предприятия, конкретно понимать свою собственную роль в их реализации, выявлять разнообразные стимулы к эффективным самостоятельным действиям как структурных подразделений, так и отдельных работников, обладать способностью предвидения разнообразных препятствий и способов их преодоления, способен находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации.

В управленческой деятельности руководитель инновационного предприятия, на наш взгляд, должен руководствоваться следующими основными принципами, сформулированными А. Файолем. Полную и абсолютную ответственность за деятельность инновационного предприятия должен нести только один человек в лице его руководителя. Дело в том, что очень часто так называемая коллективная ответственность на самом деле является коллективной безответственностью, когда невозможно найти виновников тех или иных возникших негативных последствий в экономической деятельности предприятия. В то же время руководитель должен уметь эффективно делегировать определенную часть полномочий руководителя своим подчиненным, когда делегированные полномочия соответствуют уровню ответственности того работника, которому они делегируются. Дело в том, что если работник обладает определенными обязанностями, он должен иметь и соответствующие полномочия. Следует особо отметить, что для эффективной работы руководитель должен получать только ту информацию, которая выходит за рамки плановых установок и является исключительной. Причем информация может быть как положительной, связанной с улучшением, иногда довольно кардинальным, условий функционирования предприятия, так и отрицательной, несущей в себе угрозу эффективному функционированию или даже существованию предприятия. Также в рамках предприятия любой его работник должен иметь право и возможность высказать замечания или предложения любому руководителю.

Одним из основных факторов эффективного инновационного управления выступает умение руководства. В этом аспекте следует отметить, что руководство выступает процессом достижения желаемого сотрудничества со стороны определенной группы. М. Фоллет в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 г. и 1931 г., развила и углубила это фундаментальное положение, отмечая, что власть, достающаяся руководителю, выступает результатом возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Хороший руководитель, по мнению А. Файоля, должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.*

* Файоль А. Общее и промышленное управление. М.,1991.

В инновационной экономике руководителю предприятия недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, необходимо вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Поэтому в подобных условиях руководитель должен обладать знаниями принципов группового общения, а также действующих сил в рамках групп. При этом руководитель должен учитывать механизм воздействия группы на поведение отдельных индивидов и стимулировать положительное воздействие в аспекте реализации инновационного потенциала индивида, группы и предприятия.

Эффективную коллективную работу можно охарактеризовать следующими основными моментами: существенная увязка интересов, в результате чего отдельные члены группы подчиняют собственные интересы коллективным; совместное формулирование и восприятие цели; высокая степень координации действий; высокая степень адаптационной способности к изменяющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; эффективное использование каналов коммуникации как в рамках самого предприятия, так и вне его; эффективное использование собраний и совещаний; либеральная атмосфера в процессе обсуждения различных вопросов, возможность высказывания конструктивной критики.

Во многих организациях и предприятиях время от времени возникают различные напряженности, могущие привести к конфликту. Инновационному руководителю необходимо обладать знаниями и умением разрешения конфликтных ситуаций. Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности руководителя решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е гг. М. Фоллет в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того, чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, руководитель должен управлять ситуацией таким образом, чтобы это приводило к улучшению ситуации. При этом выделялись следующие основные методы разрешения конфликтных ситуаций, как правило возникающих между руководителем предприятия и работником: подавление, компромисс, интеграцию. Из них только интеграция действительно предполагает оптимальное решение возникающих проблем. Дело в том, что при подавлении руководство с помощью силы может нейтрализовать оппонента, вплоть до его увольнения. Компромисс выступает наиболее употребляемой формой разрешения конфликтов в рамках предприятия. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей необходимо, и торгуется до конца. Причем достигается при этом только временное соглашение, рассчитанное, как правило, на непродолжительный период времени и ведущее в дальнейшем к повторению конфликтной ситуации.

В случае интеграции конфликта происходит рассмотрение последнего в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для осуществления интеграции необходимо наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, направленной на то, чтобы каждая сторона понимала другую. Одной из распространенных причин невозможности устранения конфликта является то обстоятельство, что стороны очень часто ведут речь о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. При этом руководитель придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Работник же, с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. Поэтому при интеграции опорные моменты разделяются и анализируются по отдельности и каждому аспекту придается определенный вес. При этом потребности, желания и надежды конфликтующих сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. После проведения конфликтного интеграционного анализа становится возможной желательная и целесообразная переоценка интересов конфликтующих сторон.

В процессе интеграции как способа разрешения конфликтных ситуаций возникают определенные сложности. В частности, интеграция предполагает образованность, восприимчивость, проницательность и изобретательность с обеих конфликтующих сторон. Кроме того, многие руководители обладают привычкой к решению споров путем преобладания, от которого бывает очень трудно избавиться. В этой связи также отмечаются культурные предрассудки и то, что многие руководители недостаточно обучены искусству современного инновационного мышления.

Рассматривая конфликты и основные способы их разрешения, следует отметить, что они (конфликты) приносят не только вред, но и пользу, выступая определенным проявлением отношений между руководителем и подчиненным. Эффективный руководитель не может и не должен избегать всех возникающих конфликтов, а должен стремиться к их разрешению в процессе интеграции. Поэтому конструктивная критика наряду с консультациями означает, что руководитель может извлечь выгоду, так же как и подчиненные, вместо того, чтобы получать убытки.

В настоящее время существует несколько основных подходов к управлению «классическим» предприятием, но ни одно из них не принято в полной мере. Эта проблема связана с тем, что общая теория руководства является спорной частью общей теории менеджмента, соответственно многие проблемы, являющиеся дискуссионными для «классического» предприятия, приобретают новый смысл и значение для предприятия, функционирующего в инновационных условиях.

Подход к управлению предприятием, классифицируемый как теория «особенностей», исходит из предположения, что все удачливые руководители являются носителями каких-либо отличительных (особенных) черт, которые являются основой достижения определенного успеха. Концепция «ситуации» исходит из того, что индивидуум, ощущающий себя лучшим для руководства в какой-либо ситуации, впоследствии выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, для проверки кандидатов на руководство необходимо ставить в различные нестандартные ситуации, и тот из них, кто в этих условиях становится признанным лидером, и может быть официально назначен на руководящий пост. «Смешанная теория» руководства является сочетанием основных положений двух предыдущих концепций.

Для анализа особенностей управления на инновационных предприятиях следует учитывать и то обстоятельство, что руководство можно определить как желание какого-либо индивида преобладать в какой-либо области человеческой деятельности, которая наиболее для него привлекательна, что в сочетании со способностями индивида, как врожденными, так и приобретенными, вселяет уверенность в последователей таким образом, что последние выполняют то, что от них требуется. В связи с этим руководство также как бы способствует убеждению людей сделать то, что они не сделали бы без внешнего воздействия, а только на основе собственной мотивации. При этом наиболее общепринятыми характеристиками руководителя определяют принятие ответственности, уверенность, решительность, прямоту, образованность. Причем часть этих навыков неотделима от наследственности руководителя, а часть - приобретается в процессе жизнедеятельности человека. К последней относят, как правило, организационные способности, принятие данного подхода другими индивидами на всех уровнях, энергичность, поощрение инициативы, делегирование полномочий, управление людьми, тактичность, самодисциплина.

В связи с рассмотрением проблем управления на инновационном предприятии важным является также использование подхода известного американского производственного психолога Р. Ликерта, который считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждое предприятие или организация должны эффективно использовать собственные человеческие активы или ресурсы. При этом наиболее эффективной формой выступает организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами.

Исходя из вышеназванного подхода все разнообразие системы руководства предприятием можно классифицировать следующим образом. Эксплуататорско-авторитарные системы, в которых решения навязываются подчиненным, мотивация осуществляется путем угроз, высшие уровни управления несут огромную ответственность, а низшие - практически никакой, кроме того, отмечается недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарные системы, где руководство принимает форму снисходительной опеки среднего звена управления, мотивация осуществляется посредством вознаграждения, при этом низшие уровни не несут никакой ответственности, отмечается малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.

Следующую систему руководства определяют как консультативную, при которой руководство осуществляется начальниками, имеющими большую, но неполную веру в своих подчиненных, мотивация осуществляется как путем вознаграждения, так и за счет определенного подключения к руководству. При этом довольно значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях управления, испытывает ответственность за достижение целей предприятия, а также существуют определенные коммуникативные горизонтальные и вертикальные связи и определенный средний объем бригадной работы.

Выделяют также систему группового участия, когда руководители полностью доверяют своим подчиненным, мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, а персонал на всех уровнях ощущает реальную ответственность за достижение целей предприятия и решение соответствующих задач. Кроме того, существуют достаточно большое число коммуникативных связей и значительный объем местной бригадной работы. Данная система руководства в наибольшей степени соответствует инновационному типу предприятий. С целью построения системы группового участия необходимы следующие основные условия: мотивация к эффективной деятельности должна соответствовать современным принципам и методам, работники должны рассматриваться как люди, имеющие собственные потребности, желания и ценности, и их инновационный потенциал при этом должен возрастать, также должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы. В то же время следует отметить, что групповая работа не принижает, а, наоборот, повышает роль руководителя, о чем свидетельствует мировой и российский экономический опыт, когда успеха добиваются такие предприятия и организации, в которых инновационный руководитель опирается в своей деятельности на инновационные группы подчиненных.

Следующий подход к системам управления инновационными предприятиями может опираться на так называемую управленческую «сетку» Блэйка - Мутона, которая представляет собой попытку анализа руководителей исходя из допущения, что существует две основные области, являющиеся сферами особого внимания руководителя. Это люди и производство, что очень часто изображается в графическом виде, где по горизонтали отмечается первый показатель, а по вертикали - второй.

По управленческой «сетке» Блэйка - Мутона уточняется доля времени, уделяемого руководителем основным областям своей деятельности. Предлагается девять основных градаций по обеим осям, на которых девятка является наивысшей, и определяются следующие основные варианты систем управления. В области 1-1 находится так называемый обнищавший менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми, индифферентными работниками. В области 1-9 - «менеджмент кантри-клуба», когда производство считается несущественным и неопределяющим, а главным считаются хорошие взаимоотношения в коллективе. Область 5-5 является отражением ситуации среднего менеджмента с определенными заботами о производстве, но при котором никто не использует полностью свой потенциал. Область 9-1 - это стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях, известный как «менеджмент задач». В этом случае работники рассматриваются как определенная совокупная общность, аналогичная оборудованию, поэтому мало внимания обращается на мысли и чувства работников, испытываемых ими в отношении собственной трудовой деятельности. Область 9-9 характеризует бригадный менеджмент с высокой эффективностью, достигаемой благодаря согласованию и оптимальному взаимодействию людей и производственных задач (рис.15).

Низкая Забота о производстве Высокая

Рис.15. Управленческая «сетка» Блэйка – Мутона

В инновационной экономике забота о производстве в качестве одной из основных задач руководителя должна трансформироваться в заботу о нововведениях. Поэтому можно предложить трансформированную управленческую «сетку» Блэйка - Мутона, где по горизонтали будет находиться забота об инновациях, и в соответствии с этим методологическим подходом будет анализироваться существующая система управления на том или ином предприятии с целью повышения его инновационности функционирования и развития.

Следующим основным подходом к проблемам управления выступает так называемая таблица Реддина, расширяющая двумерную «сетку» Блэйка - Мутона за счет добавления третьего фактора - эффективности. Центральным положением в данном методологическом подходе является выделение восьми основных стилей менеджмента, которые возникают в результате возможных комбинаций трех анализируемых факторов: ориентации на задачи, ориентации на отношения и эффективности. Здесь ориентация на задачи выступает определенной степенью, при которой руководитель направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных для достижения целей, определяемых планированием, организацией и контролем. Ориентация на задачи - это та степень, при которой руководитель имеет персональные отношения по работе и характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных с учетом их чувств. Эффективность - это степень, при которой руководитель достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. В связи с этим выделяются: менее эффективные стили (миссионер, автократ, соглашатель и дезертир); более эффективные стили (прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ) (рис.16).

Рис. 16. Таблица Реддина

Применительно к инновационному предприятию следует рассмотреть приведенные выше основные стили управления. Администратором можно определить такого руководителя, который ориентируется на решение существующих задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений. Соглашатель - это такой руководитель, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в таких ситуациях, когда этого не требуется. Его недостаточная эффективность связана с тем, что он слаб в принятии различных решений, позволяя воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитающего минимизировать давление, нежели максимизировать производство в перспективе. Доброжелательный автократ как руководитель стремится к высокой степени ориентации на задачи и низкой степени ориентации на отношения в ситуациях, которые приемлют подобное поведение. Такой руководитель знает, чего хочет, и знает, как добиться целей, не вызывая у подчиненных обиды или негодования. Руководитель-автократ применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуациях, которые не отвечают таким требованиям поведения руководителя, и отсюда вытекает его меньшая управленческая эффективность. Как правило, это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих проблемах. Руководитель-прогрессист применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в таких ситуациях, когда как раз и требуется подобное поведение. Такой руководитель доверяет подчиненным и в первую очередь озабочен их развитием как личностей. Руководитель-миссионер обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой степенью ориентации в ситуациях, не отвечающих подобным требованиям. К руководителям подобного типа, как правило, относятся люди, стремящиеся к гармонии. Руководитель- бюрократ обладает невысокой степенью ориентации как на задачи, так и на отношения в тех ситуациях, которые адекватны подобному поведению. Такой руководитель, как правило, заинтересован в правилах и процедурах как таковых и стремится подобным образом контролировать ситуацию из соображений собственной выгоды. Руководитель-дезертир применяет низкую степень ориентации и на задачи, и на отношения в ситуациях, которые не приемлют подобного поведения.

В настоящее время как в России, так и во всем мире требуются руководители качественно нового типа - инновационные руководители. Подобное обстоятельство связано со следующими основными моментами. Современная экономическая и общественная жизнь, протекающая в бурной и во внешне непредсказуемой среде, где предприятиям и организациям приходится действовать в условиях резкого ускорения как самого научно-технического прогресса, так и темпов адаптации его достижений к повседневной деятельности, финансовые проблемы и кардинальные социальные изменения привели к значительному усложнению процессов принятия управленческого решения, повысили цену управленческих ошибок и подняли значимость управленческой интуиции и предвидения в инновационном аспекте.

В современной России созданы все условия для занятия бизнесом, если сравнивать с периодом административно-командного планирования. Все большее число людей в качестве символа успеха видят материальное благополучие. Также важным обстоятельством является и то, что большие массы людей в России не связывают проблемы повышения собственного материального благополучия с исполнительной и законодательной властями. Все это приводит в совокупности к тому, что вера в доброго царя трансформируется в веру в первого руководителя предприятия. Подобная ситуация обладает как негативными последствиями, порождая культ руководителя, так и положительными, когда весь коллектив объединяется вокруг инновационного лидера, способного оправдать их высокое доверие. Поэтому одной из основных проблем для российских предприятий является трансформация системы его управления от авторитарно-командного к более-менее инновационному, обладающему большим демократизмом.

В настоящее время в России, как и во всем мире, происходит кардинальная трансформация стереотипов управленческих ролей руководителей предприятий и организаций. В условиях расширения масштабов и частоты технологических, организационных и прочих нововведений преимуществами обладают такие предприятия, на которых их руководители способны быстрее других критически произвести оценку состояния дел, выявить просчеты экономической ситуации, преодолеть стереотипы эффективного в недалеком прошлом управления и создать новую управленческую систему, обладающую высокой адаптационной способностью.

В доинновационную эпоху руководитель должен был стремиться к предельной упорядоченности и регламентированности производственной и управленческой деятельности, стабильности и устойчивости деятельности как самого предприятия (организации), так и его структурных подразделений, опираться на аналитические приемы планирования и бюджетирования, контрольные цифры и полагаться в основном на административные методы в иерархических структурах. На основе подобного методологического подхода к процессу управления функционировало множество предприятий во всем мире, как правило крупных, занимавшихся удовлетворением потребностей в продукции достаточно однородного массового спроса. Данный подход соответствовал условиям массового производства, выражавшегося в концентрации производства, увеличении единичной мощности агрегатов и производственных линий в большом числе производственных процессов.

Многие руководители в условиях массового производства видели свою основную задачу в том, чтобы, один раз отладив систему управления, не нарушать и кардинально не менять ее в дальнейшем путем внедрения повсеместной упорядоченности, контролирования, отделения исполнительской деятельности от организаторской. В то же время по мере усложнения современных экономических систем, повышения их динамизма, вариантности принятия управленческих решений, ускорения темпов технологических и структурных сдвигов в современных экономических системах подобная парадигма управления перестала отвечать требованиям эффективности процессов управления.

В современных экономических системах все более актуальным становится категория «неопределенность», трактуемая в аспекте постоянной изменчивости условий, поведения, необходимости быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта. В связи с этим практически невозможным становится всемерный учет всех мелочей управленческого процесса, а основная задача руководителя заключается в создании адаптивных, быстрореагирующих управленческих систем. Дело в том, что чисто административные методы управления обладают незначительной эффективностью в условиях, когда необходимо экспериментировать, искать, творить в условиях повышенной изменчивости окружающей среды, налаживать разнообразные экономические взаимосвязи с новыми партнерами.

Определенная часть российских руководителей все еще продолжает считать, что их инициатива сдерживается неэффективной государственной политикой и регулированием, а также что их экономические неудачи обусловлены политической нестабильностью. Это связано во многом с тем, что такие руководители не в состоянии признать собственную ответственность за решение проблем их предприятия или организации, а также за устаревшие методы, которые они используют.

Следует отметить, и об этом свидетельствует мировой и отечественный опыт, что нельзя слепо и механически копировать чужую практику. На предприятиях работники, и в первую очередь управленцы, должны испытывать потребность в изменениях, а также необходимость формирования собственной, ни на какую другую не похожую систему управления. Фирмы-лидеры не занимались слепым копированием успешных методов своих конкурентов, а строили новые системы управления на основе глубокого осмысления логики функционирования конкурентов, занимались систематическим анализом собственных успехов и неудач, разрабатывали собственные оригинальные методы и подходы к решению управленческих проблем. В управленческой практике последних лет отмечается процесс активной конвергенции самых различных моделей управления: американской, японской, немецкой, западноевропейской и т.д., что, в свою очередь, свидетельствует о процессах интернационализации современного менеджмента.

На российских предприятиях в современных условиях самое пристальное внимание следует уделять проблемам оптимального сочетания централизации и децентрализации управления и планирования, интеграции НИОКР и производства, формирования, поиска и завоевания новых рынков на основе новой продукции. Также требуется возрастание внимания к производственным и производственно-сбытовым структурным подразделениям, и, кроме того, к сокращению излишних управленческих звеньев при одновременном возрастании качества и роли контроля.

В российской экономике требуется наличие руководителей нового типа - лидеров, способных своей деятельностью объединять усилия и возможности работников, поощрять инициативу, преодолевать издержки управленческих механизмов и методов, гибко и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней сред предприятия или организации. Ведущие руководители-лидеры строят собственные управленческие системы на основе борьбы с излишним бюрократизмом, радикальной перестройки экономического механизма, широкого применения разнообразных нововведений, замене организационных структур, формирования и пропаганды новых ценностей в рамках своих предприятий или организаций и т.д.

Научно-технический прогресс способствует повышению эффективности современного производства, и на основе этого объективной потребностью выступают нововведения, связанные с проблемами взаимоотношений между работниками в рамках предприятия или организации. В этих условиях руководитель должен стремиться выслушивать своих коллег, одобрять их предложения, поддерживать таких же, как и он, энтузиастов, активно пропагандировать достижения наиболее отличившихся сотрудников, предпочитать нестандартные решения.

Становление новых, в том числе и инновационных предприятий и организаций, неразрывно связано с деятельностью лидеров, которые объединяли вокруг себя своих единомышленников. Практически все известные выдающиеся компании как в России, так и за границей были основаны яркими личностями. В условиях инновационной экономики деятельность руководителя-лидера, часто «плывущего против течения», направлена на реализацию новых комбинаций, проведение качественно новой работы, преодоление сопротивления консервативных сил, установление эффективного делового сотрудничества с необходимыми людьми. Руководитель-лидер все чаще выступает в роли своеобразного «социального архитектора», который изучает и создает неосязаемые элементы трудовой деятельности, приобретающие все большее значение, и к которым можно отнести поведение, ценности, нормы и т.д.

Особенность современного методологического подхода к руководителю состоит в том, что последний рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный субъект последовательных изменений на предприятии. В связи с этим требуется различать администрирование и лидерство. При администрировании сохраняется приверженность к сбалансированным конформистским решениям, в условиях когда последние обособлены и обезличены. При лидерстве роль руководителя проявляется в изменении настроений, формировании желаний и представлений и направлении развития предприятия или организации.

Руководителями-лидерами обозначаются руководители эффективных корпораций, которые успешно приспосабливаются к постоянно изменяющимся условиям. Анализ деятельности 90 руководителей ведущих западных корпораций позволил выделить следующие основные их характеристики: высокий профессионализм, способность вести за собой людей, вызывать доверие, «управлять вниманием», передавая свое видение будущего не в религиозном или мистическом смысле, а через восприятие результатов, целей деятельности. Они способны не только мечтать, но и переводить свои планы на понятный другим язык, могут действовать в условиях высокой неопределенности и риска.

Современные лидеры являются носителями нового инновационного экономического мышления, которое ориентировано на нововведения, на интеграцию усилий всех работников, на использование культурно-этических инструментов руководства. В то же время следует отметить, что наличие отдельных лидеров не в состоянии решить общую проблему перестройки предприятия или организации в соответствии с требованиями инновационной экономики. В этом аспекте необходима своего рода «критическая масса» носителей инновационного мышления, поэтому инновационный менеджмент не должен ограничиваться только уровнем высших руководителей. Вследствие этого широкое распространение получили интенсивное делегирование полномочий, распространение групповой работы, ориентация на нововведения и создание гибких организационных форм, всего того, для реализации чего нет необходимости обладать формальным статусом какого-либо руководителя. В то же время менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей - от коллег, подчиненных, клиентов. Кроме того, поведение, приоритеты, ценностные установки этих менеджеров создают для их окружения такую среду, где свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношений. Менеджеры-новаторы также всячески стремятся создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, готовы публично признать заслуги сотрудников.

В современных условиях инновационной экономики преимуществом пользуются такие предприятия или организации, на которых применяется технология «мягкого» осуществления трансформации управленческой и производственной деятельности. При этом руководитель стремится к созданию «управляемой автономии» отдельных структурных подразделений и «естественной диффузии», связанной с построением новой управленческой системы. Поэтому современный руководитель должен уметь таким образом формулировать общие цели и задачи предприятия или организации, чтобы они, с одной стороны, способствовали проявлению самостоятельности и инициативы менеджеров отдельных структурных подразделений, а с другой - ограничивали действие центробежных тенденций в рамках организационной структуры. Такой руководитель должен обладать способностями и знаниями делового прогнозирования, а также эффективного контроля исполнителей, стремясь к тому, чтобы планы и прогнозы были как можно более реалистичными. В инновационной экономике руководитель должен мыслить категориями нововведений и перспективного развития и уметь направлять действия своих подчиненных на эффективное делопроизводство, обеспечение функционирования предприятия.

Деятельность руководителя инновационного типа предъявляет свои специфические требования и к подчиненным. Последним требуются не только знания, опыт и умения, но и наличие качеств лидера, эффективного менеджера, значительно расширяющего свой кругозор. В России отмечается менее структурированная система управления предприятиями и организациями и поэтому, опираясь на руководителей-лидеров, можно рассчитывать на экономический рост и процветание экономики.

Опыт российских предприятий нового типа, успешно справляющихся с трудностями современного непростого периода, наглядно демонстрирует преимущества руководителей нового типа, основанного на принципах лидерства и инновационного управления, и данное направление на наш взгляд, является магистральным в современной науке управления.