32. Раскройте сущность и структуру процесса стратегического планирования, дайте характеристику его основных этапов.

Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Стратегическое планирование в менеджменте Кодак 8 этапов планирования: 1. Миссия организации 2. Определение целей и задач 3. анализ внешней среды 4. SWOT стратегических альтернатив 5. Анализ стратег-их альт-в 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии. Миссия организации – краткое выражение функции кот. организация пытается выполнить в обществе.. Должна отвечать на след-е вопросы: 1. Чем занимается орг-я и что полезного дает общ-ву 2. Для кого она работает 3. Должна демонстрировать орг. культуру, т.е. внутр-е ценности своей фирмы. Определение целей и задач. Формирование целей где только можно должны быть использованы цифры. Цели должны быть реальными, т.е. соответствовать возможностям организации. Цели должны быть организованны в следующую структуру от первостепенных до второстепенных. Анализ внешней среды – процесс посредством которого менеджер выявляет внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить новые благоприятные возможности. Цель – получение инф-ии по микро и макро окружению орг-ции. SWOT анализ – управленческие обследования сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз идущих от внешнего окружения..Основные стратегические направления роста Интенсивный: 1. более глубокое внедрение на рынок 2. расширение границ рынка 3. совершенствование товара. Интенсивный рост оправдан, когда фирма не до конца использовала возм-ти присущие ее нынешним товарам и услугам. Пути более глубокого внедрения на существующий рынок со старыми товарами – реклама. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению сущ-х товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попыт­ках фирм увеличить сбыт или усовершенствовать старые товары. Оно может идти за счет изменения упаковки, функций, свойств, вплоть до разработки нового для рынка товара. Интеграционный рост оправдан, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли. Регрессивная интегр-я – попытки фирмы завладеть, поставить под контроль своих поставщиков. Прогрессивная – получить всех посредников под контроль. Горизонтальная интеграция – попытка фирмы получить под контроль своих конкурентов. Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возм-ти роста. Концентрационная диверсификация связана с пополнением своей тов. Номенклатуры товарами кот. походи на существующие товары. Горизонтальная интеграция связана с пополнением тов. номенклатуры фирмы тов-ми кот, технологически мало связаны с выпускаемыми товарами. Конгломератная диверсификация пополнение ассортимента товаров товарами и услугами не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам. Конгломерат – экономическое объединение образованное путем инвестиционных слияний без производственной общности. 1. Стратегия ограниченного роста: большинство фирм стабильно работающих на рынке и довольных своим положением. Применятся на медленно растущих рыках. Самый надежный и не рискованный путь развития. Не подходит для фирм работающих на быстро растущем рынке. 2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного знач-го повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях, быстро растущих рынках. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – за счет расширения ассортимента товаров и услуг, внешний – за счет горизонтальных и вертикальных слияний. 3. Стратегия сокращения: 1) ликвидация 2) отсечение лишнего 3) переориентация. 4. Комбинированная стратегия в многопрофильных диверсифицированных орг-х, когда предприятие представляет собой совокупность многих произв-тв. Руководители кот. поддерживают баланс м/д ними путем увеличения инвестиций в других. Оценка стратегических альтернатив Два критерия количественный и качественный. Преобладает количественный. Количественный – доля рынка, объем продаж, уровень затрат и эффективности производства, чистой прибыли, уровень стоимости акций в сравнении с прошлым периодом и т.д. Качественный – сокращение и ликвидация рабо­чих мест, конкурентоспособность товаров, имидж товаров фирм и самой фирмы, текучесть кадров, % привлечения и сохранения высококвалифицирован­ного персонала, удовлетворенность работников.

Стратегическое планирование (СП) -фокусировано на приня­тии оптимальных стратегических решений, СМ связан с достижением страте­гических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий.СП— управление планами,СМ— управление результатами.

СП — аналитический про­цесс,СМ — организационный.

В СП используются эко­номические и технологические переменные. В СМ, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические фак­торы. Таким образом, стратегическое планирование от­вечает на вопрос «что делать?», стратегический менед­жмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

• формулирования стратегий;

• развития деловых способностей компании;

• управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Стратегическое планирование — это процесс форму­лирования миссии и целей организации, выбора специфи­ческих стратегий для определения и получения необхо­димых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Задача СП заключается в обеспечении нововведений и изме­нений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обыч­но оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление по­зиций организации.

Сложности организации процесса СП:

1. Принятия предварительных решений находится в зави­симости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в орга­низации тип взаимоотношений и может войти в противо­речие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

2. Внедрение стратегического планирования приводит к конф­ликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Этапы СП:

* формулирование целей организации:

* идентификация действующих в настоящее вре­мя задач и стратегии;

* анализ внешнего окружения под углом действи­тельной возможности достижения поставленных целей;

* анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распо­ряжении ресурсы, а с другой — позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

* идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

* установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;

* принятие стратегических решений;

* внедрение стратегии;

* контроль за реализацией стратегии

Виды планов:

1)по срокам -кратко-средне-долгосрочные, перспективные;

2)по целям- стратегические и тактические.

Общая схема разработки стратегического плана.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. СП должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. На его основании и для реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Следующим этапом разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного или текущего плана (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится в свою очередь на два вида: технико -экономическое и оперативное планирование.

Задачи стратегического планирования:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.