17. Оценка собственного потенциала компании как этап реструктуризации компании: мероприятия, методы.

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по нашему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Показатель стоимости предприятия, рассчитанный методом дисконтированного денежного потока, складывается из приведенных к текущей стоимости денежных потоков за период стабилизации предприятия (расчетный период) и дисконтированной стоимости денежного потока за пределами расчетного периода. Денежный поток определяется на основе показателя чистой прибыли с учетом изменений в долговых обязательствах предприятия, потребностей в собственных оборотных средствах и капиталовложениях, а также амортизационных отчислений, остающихся в распоряжении предприятия в качестве финансовых ресурсов целевого назначения. Модель метода дисконтированного денежного потока можно представить в виде формулы:

где    n – шаг расчета;

m – горизонт расчета;

r – ставка дисконтирования;

CFn– поток денежных средств в периоде n;

Vост– остаточная стоимость за пределами расчетного периода.

Стоимость бизнеса, полученная методом дисконтированного денежного потока, часто оказывается отрицательной величиной, что фактически означает отток денежных средств от акционеров. Это вызвано такими последствиями кризисной ситуации, как хроническая нехватка собственных оборотных средств, необходимость платежей по значительным долговым обязательствам, потребность в капиталовложениях, завышенные или заниженные в результате многочисленных нерегламентированных переоценок основных фондов амортизационные отчисления.

18.   Разработка бизнес-плана проекта реструктуризации: цель, мероприятия, методы. Одновременно с мерами по стабилизации начинается углубленный анализ бизнеса, на основе которого и вырабатывается комплексный план реструктуризации.

Отправной точкой является анализ внешних сил, воздействующих на предприятие, включая анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов. В результате могут быть сделаны важные выводы о привлекательности сегментов рынка, на которых работает компания, и о ее положении на них.

В ходе финансового анализа основное внимание уделяется финансовым прогнозам, а исторические финансовые результаты используются в качестве отправных точек для их анализа и для определения эффективности процесса реструктуризации. В российских условиях многие предприятия не обладают достоверной финансовой и управленческой отчетностью, поэтому при реструктуризации часто возникает необходимость составить финансовую отчетность в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета или достоверную управленческую отчетность, отражающую реальное финансовое положение компании. Часто не бывает и серьезных интегрированных финансовых прогнозов (которые должны включать баланс, отчет о прибылях и убытках и прогноз движения денежных средств), и тогда их приходится готовить уже в ходе проекта реструктуризации.

При наличии достоверной отчетности за прошлые периоды и финансовых прогнозов применяется ряд инструментов для их анализа, к примеру: сравнения с прошлыми результатами (с чем связаны планируемые изменения в финансовых показателях, ведь следует отметить, что у специалистов по проблемным предприятиям формируется весьма скептический взгляд на готовящиеся компаниями прогнозы, поскольку постоянно приходится сталкиваться с необоснованным оптимизмом); логический анализ (например, соответствует ли планируемый рост продаж доле рынка, которую может занять компания); определение основных факторов, воздействующих на прогнозы, на основании которых, с одной стороны, проводится «анализ чувствительности», а с другой — разрабатывается система «ключевых показателей деятельности» для контроля за выполнением планов; определение «узких мест» в прогнозах, влияние которых может сделать эти прогнозы неосуществимыми (например, если выполнение прогноза зависит от получения значительного кредита на пополнение оборотных средств, может ли этот кредит быть реально получен, и если нет, то даже при замечательной рыночной позиции компания не достигнет запланированных результатов). В некоторых случаях, особенно если на повестке дня стоит реструктуризация задолженности, финансовые прогнозы полезно подкрепить условным «ликвидационным балансом», указывающим, сколько кредиторы получили бы в случае ликвидации.

Одним из основных выводов финансового анализа является уяснение возможностей для финансовой реструктуризации, а именно суммы, стоимости и сроков погашения долга, который компания будет в состоянии обслуживать.

Наконец, при проведении вышеуказанных направлений работы становится возможной и оценка руководства компании. Как правило, требуется ответить на следующие вопросы: действуют ли руководители в интересах акционеров; сосредоточено ли внимание руководства на верных задачах; поддерживают ли руководство достаточное число профессионалов; действуют ли руководство и сотрудники в соответствии с выбранной стратегией; на должном ли уровне находится управление рисками.

В конечном счете ответы на эти вопросы позволяют определить, способно ли имеющееся руководство осуществить реструктуризацию. Чаще всего в отношении части руководителей ответ будет отрицательным. В таких случаях, в зависимости от ситуации, возможны различные решения: немедленный поиск новых руководителей на ряд ключевых позиций; временное сохранение прежних руководителей для обеспечения преемственности с их последующей заменой; временное прикомандирование специалистов в определенных областях, у которых имеющиеся руководители могут получить необходимый опыт.

19.   Организационное проектирование и разработка организационного проекта как этап реструктуризации компании: мероприятия, методы. Что же такое проект реструктуризации предприятия или компании (Corporate Structural Reorganization Project (далее – CSRP)? Проект реструктуризации (CSRP) - это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. В состав проекта обычно включают:

Определение (уточнение) миссии и постановку стратегических целей,

Комплексную диагностику,

Программу/бизнес-план реформирования,

Разработку новой снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой и инвестиционной политики,

Business Process Reengineering,

Total Quality Management (с сертификацией систем менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО 9000),

Personnel Management,

Project Management как системообразующий подход ко всему проекту.

Каковы же особенности этого относительно нового для России вида проектов? Во-первых, корпоративные проекты реструктуризации (CSRP) имеют специфичную структуру проектного цикла: относительно короткую прединвестиционную и длительную инвестиционную фазу, нередко совмещенную с эксплуатационной - заказчики подобных проектов не хотят долго ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении проекта до получения заявленных результатов. Во-вторых, прединвестиционная фаза проекта практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов (как правило, речь не идет о прединвестиционных технико-экономических исследованиях жизнеспособности проекта – задачи реструктуризации решаются “в лоб”). В-третьих, проекты реструктуризации (CSRP) требуют весьма сложного сопровождения с высокой вероятностью изменений в ходе их осуществления; соответственно техника “ Change Management” должна быть «на высоте».

20.   Реинжиниринг  бизнес-процессов: общая характеристика, этапы, различия между реинжинирингом и усовершенствованием бизнес-процессов. Определение приоритетных бизнес-процессов для эффективной работы компании, анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Построение оптимальной модели выполнения процесса. Определение критериев качества конечного и промежуточных результатов и нормативов выполнения. Переработка форм - носителей информации о ходе и результатах выполнения отдельных операций. Разработка административных инструкций (Регламентов) для конкретизации ответственности сотрудников компании. Проведение тренинга сотрудников и мониторинг процедуры внедрения оптимизированных бизнес-процессов.

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании. При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:

Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.

Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.

Строится оптимальная модель выполнения процесса.

Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.

Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.

Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

Проводится тренинг сотрудников.

В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.

Преимущества, недостатки и ограничения:

Повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение конкурентоспособности компании.

Усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

Реинжиниринг бизнес-процессов не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной с "громадьём планов" топ-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения "видения и миссии".