Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления

Выбор стратегии — центральный момент стратегического пла­нирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: по­низить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу со­здать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь от­крывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и неком­мерческие организации демонстрируют в реальной жизни, явля­ется различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состо­янии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую страте­гию.

В специальной литературе выделяются четыре базовые страте­гии.

1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливают­ся «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетво­рено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превыше­ния уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой страте­гии придерживаются организации, стремящиеся к диверсифика­ции с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающи­еся отрасли.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверси­фицированный.

• Концентрированный рост. Основан на возможностях эффек­тивного развития на базе концентрации и специализации произ­водства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возмож­ности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и ук­репление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рын­ков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимули­рования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и попу­лярные модели (торговые марки) изделий.

Концентрированный рост — наиболее привлекательная альтер­натива среди других стратегий роста, потому что она является ме­нее затратной из них.

• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: при­обретение контроля над стратегически важными звеньями процес­са производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себесто­имости, усиление позиции организации в отрасли.

Выделяют две альтернативы интегрированного роста — гори­зонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, вхо­дящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление конт­роля над структурами, входящими в технологическую цепочку вы­пуска продукции до и после производства. Различают стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Примером прямой вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приоб­ретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фир­му — поставщика комплектующих узлов.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна пре­жде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация мо­жет усилить свою конкурентоспособность.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, но­вые межотраслевые хозяйственные образования, создание страте­гических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проник­новение организации в новые для себя отрасли. Причинами, поче­му организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансово­го результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (от­расли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.3).

Таблица 2.3