5. Раскройте взаимосвязь организационной культуры и реализации стратегии организации.

Рассмотрим модель предприятия с акцентом на ее некоторые важные аспекты, часто недооцениваемые в России. Она включает в себя три базовые системы, одинаково важные для предприятия:

• производственно сбытовую систему, создающую добавленную стоимость и реализующую продукцию;

• систему управления, которая разрабатывает цели предприятия, пути их достижения и управляет работой по достижению этих целей;

• систему организационного развития, обеспечивающую необходимое качество и эффективность производственно-сбытовых и управленческих процессов.

Первые две системы в целом ясны, а третьей системе в России, как правило, уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим кратко несколько аспектов этой системы и модели в целом.

Система организационного развития включает в себя несколько направлений деятельности:

• разработку организационной структуры и должностных инструкций с выбором степени формализации и централизации управленческих функций;

• развитие персонала, включая прием на работу, создание сильной стабильной мотивации и методов оплаты труда;

• организацию коммуникационных процессов и системы принятия решений.

Основная задача этой системы — обеспечение эффективности двух других базовых систем. Понятие эффективности, являющейся главной целью этой системы, включает в себя три ее качественно различных вида, часто противоречащих друг другу. Учитывая значительную важность этого обстоятельства, опишем их кратко:

1) эффективность как способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

2) эффективность как цена ресурсов, затрачиваемых на достижение цели;

3) эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков, муниципалитета и т.д.).

Нетрудно увидеть, что эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому необходимо всегда ясно оговаривать, о «какой эффективности» и «для кого» идет речь.

Кроме этого эффективность бывает кратко-, средне- и долгосрочная. И опять нужно оговаривать, о каком периоде идет речь, так как, например, эффективные краткосрочные решения бывают неэффективны в среднесрочной перспективе. Эти аспекты часто игнорируются в России даже при разработке целей крупных программ. Например, стратегическая цель реформы РАО ЕЭС известна: это «повышение эффективности и прибыльности энергетического бизнеса, рост его совокупной стоимости в условиях проводимой реструктуризации». Здесь многое неясно. О какой из двух качественно разных, противоречивых эффективностей (первой или второй) идет речь. Для кого эффективность — для промышленности, населения, страны, зарубежных инвесторов и т.д. Очевидно, что интересы этих групп противоречивы и формально непонятно, о чьих интересах руководство РАО ЕЭС заботится в первую очередь. Неясно также, о каком периоде эффективного функционирования (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном) идет речь и когда он наступит.

Другой пример важности конкретизации понятия «эффективность» — это дискуссия на тему: «кто более эффективно использует финансовые средства: государство или частный сектор». Она идет более 10 лет, но стороны, по-видимому, не знают об этих видах эффективности, и поэтому конкретный предмет дискуссии по существу не определен. Для кого эффективность: для собственника, персонала, предприятия, страны, топ-менеджеров? Какая эффективность: умение добиваться целей (для которых выделили средства) в указанные сроки или умение добиваться целей, экономя ресурсы.

Что касается модели предприятия в целом, то необходимо, чтобы три базовые системы, постоянно взаимодействуя друг с другом, были адекватны требованиям друг друга и их действия по времени четко согласовывались. Добиться этого в условиях российского предприятия крайне сложно, так как на практике существует значительный дисбаланс в их взаимодействии и его непросто устранить. Руководство, как правило, основное внимание уделяет производственно-сбытовой системе, гораздо меньше — задачам совершенствования системы управления и совсем мало — системе организационного развития. Часто не понимается, что многие трудности, низкие значения главных показатели работы (объем прибылей и т.д.) объясняются не внешними причинами или отсутствием финансов на инвестирование, а тем, что цели работы и задачи этих базовых систем плохо согласованы друг с другом. И руководство предприятия тратит значительные усилия на устранение симптомов болезни предприятия вместо устранения их причин, то есть деятельность руководства неэффективна в трех смыслах.

Например, наличие слабого среднего звена управления заставляет руководство часто заниматься решением частных производственных задач, затрачивая на это много времени в ущерб решению собственных задач по управлению предприятием. Это означает на практике, что система организационного развития слабо ориентирована на удовлетворение интересов производственно-сбытовой системы. Значит, руководство должно создать и совершенствовать базовые системы и механизмы их работы и взаимодействия, а не пытаться исправлять недоработки и ошибки личным вмешательством в текущую работу. Этого вмешательства, как правило, всегда будет недостаточно при неотлаженных базовых системах предприятия.