21. Участники bpr-проекта.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из участников этой группы определенные обязанности. Среди участников рабочей группы принято выделять следующие роли:

·        лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Лидер проекта инициирует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников будет невозможно;

·        владелец процесса — менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время

·        проекта несет ответственность за обновляемый процесс. Если на фирме не существует официального закрепления процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — привлечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функционирования;

·        руководящий комитет (совет) — орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выполнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов;

·        царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам;

·        команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны), организованная для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Кроме перечисленных выше, также могут привлекаться следующие специалисты и группы специалистов:

–          эксперт по методологии — специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию, Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компании, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах предприятия, и кроме этого должен понимать степень компетентности остальных членов команды проекта;

–          группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое качество проекта;

–          группа документирования — сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование существующего и идеального бизнеса, архивирование всех документов и обеспечение рационального документооборота проекта.

22.   Основные принципы реинжиниринга  бизнес-процессов. Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

q      несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;

q      исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;

q      работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;

q      работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то нет необходимости поручать это другим подразделениям. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков процесса (см. Глоссарий), которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно в срок» (Just-In-Time Manufacturing);

q      процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;

q      следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;

q      снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;

q      снижение доли согласований. Согласования — это еще один вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;

q      ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;

q      сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовывать и децентрализовывать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

23.   Факторы успеха и причины неудач BPR-проекта. К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:

q      роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за проект ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей;

q      понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения;

q      проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен на условиях самофинансирования;

q      работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели;

q      роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены;

q      результаты проекта должны быть конкретными;

q      для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения);

q      консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании;

q      всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К числу причин неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:

q      компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к постепенным улучшениям вопреки радикальным преобразованиям;

q      компания не концентрируется на бизнес-процессах;

q      компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;

q      недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением;

q      согласие довольствоваться малым;

q      преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;

q      ограниченная постановка задачи;

q      существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;

q      осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;

q      лидер проекта имеет недостаточный высокий авторитет или представляет не соответствующий задаче уровень управления;

q      высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку;

q      недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

q      BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий;

q      количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными процессами;

q      нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании;

q      компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию;

q      попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;

q      компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;

q      неоправданно растянутое проведение BPR-проекта;

q      излишняя концентрация на технологических вопросах.