27. Конкурентное преимущество как цель стратегического маркетинга. Анализ конкурентноспособности товара и фирмы. Потребительское качество.

Понятие «конкурентное преимущество» занимает основополагающее и центральное место в теории маркетинга, так как, во-первых, его формирование и развитие возможно только лишь в среде конкуренции, а, во-вторых, оно являются це­лью конкурентной стратегии и выступают ключевым фактором как конкурентоспо­собности производителя услуг, так и его конкурентной рациональности. Успех же в конкурентной борьбе достигается теми организа­циями, которые имеют достаточную степень конкурентоспособности и гибко реа­гируют на изменения внешней среды.

Теория конкурентной рациональности имеет два аспекта – макро- и микротеорию. Макротеория конкурентной рациональности определяет минимум условий, необходимых для создания и поддержания конкурентной экономики: наличие свободы выбора у покупателя и продавца, колебания в темпах изменения предложения среди поставщиков и спроса среди покупателей, а также желание наращивать прибыль. Микротеория изучает первопричины возникновения конкуренции между производителями товаров и услуг и на этой основе предлагает методы создания устойчивых отличительных преимуществ предприятия по сравнению с его конкурентами. В диссертации сделан вывод о том, что понятие «конкурентное преимущество», которое, несмотря на свой устойчивый категориальный статус, не имеет однозначного толкования. Анализ современных научных взглядов в этой связи позволяет выделить с позиций теории маркетинга следующие его свойства.

Несмотря на диалектическое единство, конкурентное преимущество нельзя считать тождественным понятию «конкуренция», так как оно есть лишь ее отдельный аспект, представленный обстоятельствами или свойствами товара (предприятия), позволяющими выигрывать в конкурентной борьбе, и определяет положение на рынке через приверженность потребителя.

Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг становятся: инновации в сфере услуг, качество услуг и управление поведением потребителя услуги.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств на рынке услуг базируется на следующей классификации.

1. Существенные инновации в производстве услуг. Это абсолютно новые для рынка услуги.

2. Комплекс новых услуг, дополняющий имеющиеся на рынке.

3. Новые услуги для данного рынка, получаемые путем репозиционирования на новые сегменты рынка.

4. Усовершенствованные услуги, полученные в результате развития продуктовой линии. Это самые распространенные инновации, связанные с изменениями свойств или характеристик производства существующих услуг.

6. Старые услуги с измененным стилем продажи. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

28.   Стратегии и методы конкурентной борьбы. Модель отраслевого анализа М.Портера. Интерес к вопросам конкуренции во многом был инициирован работами М.Портера, заслуга которого заключается в интеграции в стратегический менеджмент моделей и знаний, полученных в ходе макроэкономических исследований так называемой индустриальной организации (индустриальной экономики). Особенно следует выделить метод отраслевого структурного анализа, служащий для определения потенциала рентабельности отрасли, и видовые конкурентные стратегии, которые помогают выявить принципиальные основы для профилирования конкурентной борьбы.

Наибольшее значение в рамках стратегического менеджмента приобрела парадигма “структура – поведение – результат”. Если в рамках метода индустриальной организации исследуется влияние различной конъюнктуры в отраслях на общехозяйственный результат конкуренции, то в стратегическом менеджменте доминирует интерес к успеху отдельных предприятий. Объединяет эти подходы посылка, что средняя отраслевая рентабельность влияет на рентабельность отдельного поставщика.

Основная проблема определения отраслевой эффективности заключается в том, что речь идет о теоретической конструкции (скрытых переменных), которая не поддается прямому наблюдению. На этой базе должны быть получены показатели (явные переменные), которые надо использовать для оценки самой конструкции. В этой связи в отношении результатов эмпирических исследований может возникнуть вопрос, действительно ли отраслевая эффективность является низкой или же для ее измерения используются неадекватные показатели.

При завоевании конкурентного преимущества главная роль принадлежит самому предприятию, конкурентам и клиентам. Эти три элемента образуют остов стратегического треугольника, который может рассматриваться в качестве исходной базы для идентификации преимуществ. Ориентация на эту модель показывает, что для их достижения недостаточно иметь только хорошие товары и услуги; предприятие в целом должно стать лучше своих конкурентов. При этом явно просматривается важность трансформации внутрифирменных ресурсов и способностей в четко воспринимаемое клиентурой превосходство, так как конкуренция между предприятиями проявляется, как правило, не на рынках факторов производства, а на рынке сбыта, т.е. в борьбе за клиента.

29.   Особенности рыночного поведения лидера. В отраслях с большой конкуренцией рыночные структуры и поведение лидера могут определять процесс и скорость транснационализации конкурентов. На основе эмпирического изучения международной деятельности 187 американских корпораций, проводившегося в течение 1948-1967 гг., Никкербоккер (1973) открыл, что в олигополистических отраслях за лидерами рынка, инвестирующими за рубеж, автоматически следуют их домашние конкуренты. В 45% случаев эта стратегия "следования за лидером" наблюдалась в течение трех лет с момента первичного инвестирования, а в 75% - в течение семи лет. В отраслях с чрезвычайно высоким уровнем концентрации (энергетика, металлургия) подобные ПИИ-стратегий более редки, поскольку ведению прямой конкурентной борьбы, способной привести к общему снижению цен и потерям для всех олигополистов, лидеры предпочитают простой раздел рынка. Подобное практиковали отдельные европейские инвесторы в США и японские компании в Европе и США (например, в автомобилестроении и секторе бытовой электроники). Грэм (1978) несколько усовершенствовал эту модель, объяснив в частности инвестиционное поведение европейских ТИК в Соединенных Штатах. Их целью являлось в большей мере сопротивление стратегиям американских компаний в Европе, чем "сражение" со своими европейскими конкурентами в США. Отражая "американскую угрозу" на домашних рынках, европейцы форсировали свои усилия по интернационализации. Таким образом, ПИИ не всегда определяются видимыми причинами экономической выгоды - по крайней мере, не на начальной стадии, - но в значительной мере могут рассматриваться как контрмеры, направленные на сдерживание своих основных конкурентов дома и за рубежом. Эта модифицированная версия модели остается приемлемой и сегодня и применима в основном к финансово мощным компаниям, происходящим из стран с примерно одинаковым уровнем экономического развития, в частности из Триады - США, Европы и Японии.

30.   Товарные стратегии. Стратегические матрицы. Как известно, стратегическая матрица в маркетинге — это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Анзоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат “Доля рынка - Рост рынка”.

Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.

Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

Эти и многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица БКГ и разнообразные ее модификации типа матрицы МакКинзи, являющиеся по сути приложениями кластерного анализа к различным двумерным пространствам, достаточно хорошо известны и среди отечественного менеджмента.

Наиболее распространенные практические ошибки на предприятиях при определении групп продукта:

Продукция предприятия делится только на “базовую” и “товары народного потребления”. Исторические корни этого понятны - совсем недавно все предприятия группы “А” производили ТНП по разнарядке сверху, считая их чем-то вроде неизбежного зла. В современных условиях такая инерция мышления абсолютно неадекватна рыночной ситуации.

Продукция делится только на “традиционную”, т.е. выпускаемую достаточно давно, и “новую”, т.е. инновационную. Очевидно, что для долгосрочного рыночного успеха, каждая группа должна иметь некоторую инновационную составляющую.

Продукция делится на группы только по принципу сходства технологии изготовления. При этом заведомо упускается из виду, что изготовленные по идентичной технологии продукты могут потребляться абсолютно разными сегментами рынка, требующими принципиально разных маркетинговых стратегий.

Оптимальным для определения групп продукта является комбинация “каскадного подхода” и матричного представления. При каскадном подходе (известным также под названием “сверху вниз”) весь ассортимент последовательно делиться по схожести удовлетворяемых потребностей на иерархические уровни с любыми удобными названиями (направления, типы, виды, группы, подгруппы и т.п.) до желаемой глубины проникновения (вплоть до каждого продукта).