Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаи­мосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функ­ции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруп­пировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответст­венности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых ко­манд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда.Согласно Файолю, разделение и спе­циализация труда — естественный способ произвести больше продук­ции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же уси­лия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средст­во использования индивидуумов и групп людей. В то же время разде­ление труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сто­ронах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволя­ющий более углубленно рассматривать разделение труда в организа­циях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства.Виды работ, которые по­являются в результате разделения труда, должны быть скоординиро­ваны и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называетсядепартаментализацией.Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно вы­работал основное направление, в соответствии с которым деятель­ность, имеющая общую цель, должна производиться по единому пла­ну и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необхо­димость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации.Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руко­водителя, что позволяет говорить о той или иной степени централи­зации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситу­ации существует оптимальный баланс между централизацией и децен­трализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способно­стей руководителя, который координирует деятельность департамен­тов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности.Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководите­ля и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при ис­следовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи.Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчи­ненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однознач­но определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия спе­циально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже вре­мя необходимо учитывать возможность существования горизонталь­ных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с дру­гими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопро­сы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намеча­ют ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процессасосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководи­тели общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рас­сматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливо­сти отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выпол­ненной работы.

Принцип дисциплиныотносится к практике заключения стабиль­ных соглашений между производственной организацией и ее наем­ными работниками. При этом должно предусматриваться примене­ние санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санк­ций должно осуществляться в соответствии с принципом справедли­вости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в кон­фликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над ин­тересами индивидуума.

Согласно принципу единства командруководитель никогда не дол­жен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненны­ми или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаи­модействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результатаопределяют желаемые характери­стики организации. Хорошо спланированная и направленная деятель­ность организации должна характеризоваться порядком и стабильно­стью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти ат­рибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Бюрократическая теория организации

В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социоло­гическим представлениям о рационализации коллективной деятель­ности. Он описывает форму, или схему организации, которая гаран­тирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократи­ческая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уро­вень учета результатов для руководства организации и для тех, кто свя­зан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определен­ную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны раз­деляться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «посто­янной системой абстрактных правил» с целью гарантирования одно­родности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить не­определенность при выполнении задания, связанную с индивидуаль­ными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать пе­ред руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узако­нивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управле­ния. Таким образом, создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела сво­его офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать соци­альную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиента­ми. Цель такой практики — гарантировать невмешательство отдель­ных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен осно­вываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных дости­жениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюро­кратии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные доста­точно высокие характеристики свойственны для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют раз­деление труда, имеют отношения «руководитель-подчиненный», ис­пользуют определенные виды процедур. Более подробно особеннос­ти, черты и уроки использования бюрократической организации рас­сматриваются в главе 11.

Факторы эффективной организации

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосре­доточить главное внимание на стремлении создать эффективную ра­бочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

• процесс выдвижения целей,

• принятие решений,

• контроль,

• децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

• разбить общие действия на простые составные части или зада­ния;

• разработать наилучший способ выполнения каждой из этих со­ставных частей;

• нанять людей с соответствующими способностями и квалифи­кацией для выполнения каждого из этих заданий;

• обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

• осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

• использовать поощрения в форме индивидуальной или группо­вой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность ру­ководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным ор­ганизациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мер-тона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исхо­дя из предложенных им принципов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сопоставление характеристик организации

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по­ложений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся харак­тер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следую­щие факторы.

1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии.

2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев орга­низации.

3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в по­явлении людей, способных принимать решения и брать на себя от­ветственность.

4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич­ности.

5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руково­дитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его под­чиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению ор­ганизации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны луч­ше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) прин­цип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производст­венных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».

В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитыва­ющихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководите­ли выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с дру­гими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым при­нятием решений представляет собой оптимальную интеграцию инте­ресов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.

Чтобы определить уровень, при котором определенная органи­зация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой ан­кету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организа­ции. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компа­ния критериям организации «Системы-4».

Теория административного поведения

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния ус­тановленных целей на рациональное поведение в организациях. Кри­тически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принци­пам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового чело­века» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил кон­цепцию административного работника,который преследует собствен­ные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые направлена дея­тельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть пове­дение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок реше­ний. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, ка­кие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Чет­ко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и не­приемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:

• выбор общей цели, которую необходимо достичь;

• нахождение набора средств из широкого спектра для достиже­ния данной цели;

• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделени­ям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каж­дом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматривать­ся как сформированный набор «средств — целей», определяющей по­следовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и пу­тем предоставления им необходимых средств для их выполнения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, инфор­мационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие про­цедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участни­ком, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение ин­формации играют более значительную роль в выработке рациональ­ного поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный инди­видуум не может достичь высокой степени рациональности, посколь­ку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. пред­посылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведе­ние же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устой­чивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах ко­торых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» пре­доставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности,кото­рое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, — специфику цели и формализацию.

Данная теория делает акцент на важности правил и установлен­ных порядков в поддержании рационального поведения внутри орга­низации. Специально подчеркивается, что организационное поведе­ние, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать пра­вилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким об­разом структуры, созданные для обеспечения рациональности, при оп­ределенных условиях могут иметь обратный эффект.

Теория Гласиер

Универсальная теория формирования организаций — так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская про­грамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере че­тырех подсистем в каждой организации (рис. 2.2). Каждая из этих под­систем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

Рис 2.2 Подсистемы организации

Исполнительная подсистема —это структура, состоящая из функ­ций, исполнители которых должны следовать определенным требо­ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и переда­ча полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а опти­мальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени длякаждой функции. Концепция нагрузки време­ни — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требова­ния к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на та­ком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответ­ственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполните­ля, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внеш­них рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализиру­ется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличи­тельный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой на­грузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистемаимеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое реше­ние руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

• в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа­теля суда, приглашенного со стороны;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в приня­тии решения исходя из политики организации, «установленного по­рядка» и прецедента;

• любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомен­дации обеим сторонам;

• не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируйсяпутем избрания пред­ставителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов орга­низации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп­равления или качественных и количественных аспектов. Представитель­ская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы -выработка политики ор­ганизации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «уста­новленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — произ­водственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

Теория организационного потенциала

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф вы­двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз­витию организационных структур управления. Промышленную ор­ганизацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляю­щую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рын­ки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выде­ляется два исторически сложившихся подхода к формированию ор­ганизационных структур. Первый из них - структурный подход -был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся ста­тическим, так как не учитывал динамики изменения организацион­ных структур под воздействием внешних факторов. Второй,динами­ческий подходполучил наиболее широкое распространение в после­военный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источ­никами ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 2.3.

Рис 2.3 Модель фирмы

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуще­ствляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в усло­виях стабильных внешних связей (статический аспект). Организа­ционные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию из­менений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет страте­гическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со­временной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина­мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта вза­имосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необ­ходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее ор­ганизационных характеристик и в конечном счете к преобразова­нию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основ­ной стратегией фирм было снижение издержек производства и це­новая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффектив­ной в этих условиях была функциональная структура,которая до­стигла своего расцвета в 1910-20-е годы (рис. 2.4). Увеличение раз­мера компаний и выход на несколько рынков с различными про­дуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явиласьдивизиональная структура,широко распрост­раненная в американских компаниях в годы до второй мировой вой­ны (рис. 2.5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколь­ко раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произо­шло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ан­софф называет такую структуру фирмымногонациональной струк­турой,матрицей типа «отделение—страна» (рис. 2.6).

Рис. 2.4Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)

Рис. 2.5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками сбыта (дивизиональная структура)

Рис. 2.6 Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная структура)

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепоч­ке «НИОКР—производство—распределение—маркетинг». Динамиче­скому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществ­ляют методическую координацию. Наличие постоянных функцио­нальных служб придает стабильность всей структуре (рис. 2.7).

Ансофф считает, что идея матрицыявляется одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем на­правлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение эко­номичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспо­собности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий тре­бует образования матриц различных типов либо разумного сочета­ния разных видов структур в пределах одной компании. Одна из по­следних форм многонациональной структуры — матрица типа «про­дукт—рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную по­литику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9). Основной тен­денцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого чис­ла взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечис­лены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представля­ет собой организационный потенциал.Изменение одного из перечис­ленных элементов не означает еще изменения организации. Изме­нение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценнос­тей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Рис 2.7 Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Рис. 2.8Трехмерность поведения фирмы в современных условиях

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации(совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть орга­низационного потенциала подвержена наиболее сильному воздейст­вию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать ра­дикальной перестройки культуры организации (переход S₁C₁ -> S₃C₃) и когда изменение стратегии практически не требует изменения куль­туры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связа­ны с определенными изменениями организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₄C₄). Сам же характер перехода существенно зави­сит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории вы­является влияние жизненного цикла изделия на стратегию измене­ния организационного потенциала. Так, если продукт является но­вовведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой3,а если продукт близок к фазе морального ус­таревания — кривой 2.

Рис. 2.9Основные тенденции в изменении организационных структур

Рис. 2.10 Элементы организационного потенциала и его изменения

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чут­ко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого кон­кретного случая должна устанавливаться оптимальная частота орга­низационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внеш­ними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации за­ранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем вы­бор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помо­щью формальных методов.

Рис. 2.11 Разные стратегии изменения организации

Модель управления фирмой (табл. 2.4) показывает, что в зависи­мости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определен­ных моментах, указанных в матрице.

Таблица 2.4