Обучающие способы

Содержательный анализ является более уточненным инструмен­том при «разработке программы будущего» и может быть определен как способ прогнозированияОн включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудника­ми данной или внешней организации. Акценты исследования, глуби­на анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта ин­формация Децентрализованное стратегическое планирование, ана­лиз сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, по­вышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования

Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы —руководствуются общей целью, используя для помощи спе­циалистов и подразделения материнской организации Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь незначительную роль В последнее время программы повышения квалификации руководящих работников пре­вращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руководителей работать над специфически­ми организационными проблемами.

Анализ сценариевпомогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к нимМетод Дельфисчитается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хоро­шо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с резуль­татами предыдущих этапов программы.Анализ влияния факторовча­сто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке вли­яния тенденций на коммерческие операции

В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколения. К ним относятся диалог, планирование сценариев, «упражнение Мер­лина», обучение в действии, зоны для тренировки, управление знани­ями и составление карт

Диалогпредставляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обду­мывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми поня­тия дают возможность группе достичь более высокого уровня созна­ния и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполните­лей, поскольку он должен стимулировать свободное ведение разгово­ров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам.. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения прово­дятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных перего­воров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпри­нимает попытки ведения диалога Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить не­правильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истол­ковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог откры­вает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сто­рону глобальных операций, диалог становится важным фактором уп­равления запланированным процессом

Планирование сценариеввовлекает обдумывание через стратеги­ческие альтернативы будущего, рассматривая не только один возмож­ный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от боль­шого круга участников и широкого выбора данных и информации Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что про­изойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следую­щие несколько минут, в следующую неделю или месяц Эти планы постоянно организуются в анализ «что, если» и составляется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной памятью в ре­зультате организационного обучения. Восприятие требует от групп уп­равленцев преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэто­му компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фунда­ментальные поворотные пункты стратегии.

Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обра­тили должного внимания на небольшие японские машины, которыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены крупномасштаб­ными прокатными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая эффекта масштаба, в то время как маленькие электричес­кие прокатные станы с гибкими и быстрыми установками составили преиму­щественную конкуренцию. Производители электроники в развитых странах не смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких дета­лей будут искать дорогу в цепочке поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосходящего качества и с более низкими ценами.

Не существует компании, огороженной со всех сторон, которая бы не могла создать подобного типа футуристической памяти. Руко­водство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хороший сценарий, ве­дущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, на­чиная с варианта «что, если». Затем, когда специалисты наметили ва­рианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его «посещения».

Футуристическому мышлению в организациях может потребовать­ся «посев» или подсказка. Одним из интересных и эффективных спо­собов продумывания решения проблем или стратегического плана в организации является использование «упражнения Мерлина».Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. «Упражнение Мерлина» начинается с прось­бы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация стано­вится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в разговорах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будуще­го - реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем уча­стники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначе­ны, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и задачи, базирующие­ся на неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как резуль­тат таких мероприятий.

Несмотря на то, что текущая практика «обучения в действии»варьи­руется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к участни­кам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.

Организуйтесь в команду для решения определенных проблем

Привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.

Используйте небольшое число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов.

Встречайтесь регулярно для обсуждения решений проблемы

Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании.

Завершите «обучение в действии», только когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.

«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное «обу­чение в действии» стало одним из основных методов, которым прида­ется особое значение теми фирмами, которые в своей категории от­носились к лучшим.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходи­мости иметь «зоны для тренировки»,которые бы генерировали различ­ные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают ситуа­цию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и опре­деляют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут иницииро­вать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь ра­зобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и акти­визировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измере­ния стратегии и внедрения.

«Зоны для тренировок» способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обу­чению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стра­тегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руко­водителей среднего звена различного профиля со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение несколь­ких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Неко­торые учатся на успехах, другие - на ошибках. Команды должны по­стоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, поз­воляя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существую­щие в реальных организациях. Участники также должны сбалансиро­вать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные ми­ровые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мы­шлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями —это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие сущест­вуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет кол­лективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключе­вым моментом в этом процессе является структура, применяемая ком­панией для организации знаний таким образом, чтобы при необходи­мости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, кото­рые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тща­тельно собирается из соответствующих опросов людей с разными пер­спективами проектов обучения, а также из документации. Информа­ция тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участ­ников на исследовательские поиски, на прагматическое консульти­рование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять сис­темы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Разверну­тые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление ком­пании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определен­ные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у по­ставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и при­менять «обучение в действии»; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему на­учились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согла­сования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие ре­шения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Назовите и дайте характеристику перспективным направлениям развития организаций.

2. В чем сущность и значение организаций с «внутренними рынками»?

3. Перечислите и раскройте сущность основных свойств организаций будущего.

4. Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур?

5. Как изменяются отношения в системе «заказчик – генеральный подрядчик - субподрядчики» при введении сетевой структуры?

6. Как организуется управление проектом в условиях сетевой структуры?

7. Назовите особенности внутренних и внешних сетей.

8. Охарактеризуйте функции центральной фирмы в условиях сетевой структуры.

9. В чем особенности и каков механизм функционирования виртуальной организации?

10. Что из себя представляет многомерная организация? Какое влияние она оказывает на адаптацию предприятия к изменяющимся условиям?

11. Возможна ли «демократическая иерархия»? Как эта проблема решена в круговой организации?

12. Как формируется и функционирует интеллектуальная организация?

13. Какова роль обучающихся организаций в развитии и повышении эффективности управления?

14. Назовите пять обучающих дисциплин и охарактеризуйте основные принципы построения и деятельности обучающейся организации.