Стадии развития организации

Детство.Это опасный период, поскольку наибольшее количест­во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор­ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор­ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие ма­лого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество.Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и кон­троль.

Ранняя зрелость.Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня­тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор­ганизация обучения и развития. Однако начинают проявляться тен­денции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремле­нию добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил.Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляе­мы, а квалификационные навыки управленческого персонала - бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз­можности.

Полная зрелость.Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо­душия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер­воначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение.Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек­тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупор­ки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи­зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление.Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются,когда имеют обос­нованную стратегию и эффективно используют ресурсы;перестраи­ваются,когда перестают отвечать избранным целям;погибают,когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии созданияорганизации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра­тегию;

• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии ростаорганизации на первый план в деятельности ру­ководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелостируководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер­спективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадкаорганизации происходит определенная центра­лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь­ных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и мето­дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын­ками и поставщиками.