Роль корпоративного звена в мировой экономике

• В мире насчитывается более 40 тыс. материнских ТНК, которые контролируют около 250 тыс. дочерних компаний и отделений

• На них работают 73 млн чел , т е. каждый десятый занятый в мире, включая сельское хозяйство

• На ТНК приходится свыше 30% мирового валового продукта, их годовой оборот составляет около 6 трлн. долл.

• Число ТНК за последнюю четверть века возросло более чем в 5 раз

• 500 самых мощных ТНК реализуют 80% всей продукции электроники и химии, 95% продукции фармацевтики, 76% продукции машиностроения

• 85 ТНК контролируют 70% всех заграничных инвестиций

• Отраслевая структура ТНК 60%-в сфере производства, 37%-в сфере услуг, 3% - в добывающей промышленности и сельском хозяйстве

Организационные структуры управления транснациональными корпорациями прямо связаны с их сущностными характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, транснациональные корпорации имеют опреде­ленную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса. Высший управленческий состав ком­пании наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными подразделе­ниями. Это придает системе управления жестко централизованный

характер.

С усилением процессов децентрализации управления в националь­ных компаниях транснациональные корпорации также пытаются вне­дрять новые методы управления, делегируя часть прежних функций высшего уровня своим зарубежным подразделениям, в особенности в области оперативного управления. В децентрализованных транснаци­ональных корпорациях основным хозяйственным звеном становятся так называемые центры прибыли,или автономные подразделения, ве­дущие самостоятельный учет соотношения произведенных затрат и выручки от реализации продукции, товаров, услуг своего подразделе­ния. В ряде случаев осуществляется разделение структуры управле­ния постратегическим хозяйственным центрам,в которых (помимо перечисленных выше функций контроля) осуществляется также стра­тегическое планирование развития данного подразделения с учетом анализа динамики рынка, конкурентоспособности продукции, мар­кетинговых исследований и т. д.

Децентрализация управления вызвала сокращение финансово-экономического контроля со стороны высшего звена и повышение ма­невренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмо­тря на это, централизация управления, существовавшая в течение мно­гих лет, привела к тому, что многие транснациональные корпорации имеют по-прежнему четко выраженную вертикальную структуру уп­равления с жесткой иерархичностью и делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему Вертикальная интеграция позволяет транснациональным корпорациям управлять как основной деятельностью компании, так и связанными с ней сферами интересов преимущественно на технологически последовательных стадиях про­изводства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности вызвала изменения в структуре управле­ния ряда транснациональных корпораций. В компаниях стала успеш­но внедряться матричная структура управления. При этом ряд транс­национальных корпораций счел эту форму управления излишне громоздкой, что побудило к возврату к более простым формам вертикаль­ного и горизонтального соподчинения.

Современная перестройка управления транснациональными кор­порациями непосредственно связана с развитием науки и техники, и в первую очередь — с компьютеризацией функций внутри компании. Использование электронной почты, электронной передачи данных позволяет гибко и активно управлять глобальными процессами в ком­пании, давая возможность вместе с тем осуществлять маневренное оперативное управление на местах. Организационные формы управ­ления транснациональными корпорациями изменяются в процессе адаптации к новым условиям хозяйствования.

В мировой литературе по организации и управлению проводятся различия между многонациональными, глобальными, международны­ми и собственно транснациональными компаниями. Суть этих раз­личии представлена в табл. 26.2.

Таблица 26.2

Транснациональная компания в широком смысле понимается как компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои фи­лиалы и дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производ­ственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где располо­жена штаб-квартира ТНК. Такие предприятия не всегда являются ак­ционерными или частными; они могут быть также кооперативными или государственными организациями.

Когда транснациональная компания принимает решение о рас­ширении деятельности за рубежом, она выбирает страну и конкрет­ный регион на основе таких факторов, как: рыночные условия; фак­торы производства и рабочей силы; затраты и квалификация кадров;

коммуникации и другие инфраструктурные системы, коммунальные услуги; экономические и финансовые условия; восприятие культуры;

рисковые ситуации, включая политический риск (рис. 26.1). Если оценка этих факторов положительная, то страна привлекает капитал широкого круга компаний, возможно, целого ряда отраслей промы­шленности. В противном случае страна (или регион) будет испыты­вать большие трудности с притоком внешних инвестиций.

Рис. 26.1Условия размещения основных подразделений транснациональных корпорация

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их привлечение. Типичными примерами стимулирова­ния являются налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятель­ности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дис­криминационного применения законов. На деятельность некоторых иностранных компаний в данной стране местные власти могут нало­жить запрет. Это относится к компаниям, имеющим плохую между­народную репутацию, нежелающим осуществлять значительные фи­нансовые вложения в экономику этой страны, представляющим уг­розу для ее развития. От транснациональной компании требуется: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в об­щих проектах с местными партнерами; нанимать на руководящие должности местных работников; передавать технологии; способство­вать развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение работников.

Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддержки правительства, когда она не в состоянии выполнить свои первоначаль­ные обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочер­няя компания не может обеспечить достаточное участие местных граж­дан в акционерном капитале предприятия, не нанимает местных уп­равляющих для работы на высших руководящих постах, не уважает национальных законов и трудовых традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения деятельности дочерней компании.

Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном кол­лективе работают люди разных культур, компания сталкивается с про­блемой дифференциации интересов работников и их согласования с целями компании. Большинство транснациональных компаний обычно предпочитают нанимать на руководящую работу в иностран­ных филиалах местных управляющих. Благодаря этому дочерняя ком­пания имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руко­водители обладают более широкими знаниями местных рынков, бо­лее восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют рас­ходы на перевозку персонала; уменьшаются расходы по обучению ра­ботников и их приобщению к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компа­нией определяются рыночными факторами. Если транснациональная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фир­ма должна иметь реальную возможность оперативно реагировать на ме­стные рыночные потребности. Она действует как ориентированное на новые технологии структурное подразделение ТНК, результаты деятельности которого измеряются размером полученной прибыли.

Дочерняя компания нередко проявляет озабоченность тем, что главное правление может пренебрегать местными интересами в поль­зу осуществления глобальной политики и что могут игнорироваться особенности местной культуры, не учитываться различия между на­циональными культурами разных стран. Поэтому поощряется эффек­тивный обмен информацией между главным правлением и дочерней компанией. По мере роста транснациональной компании увеличива­ется значение эффективного взаимодействия главного правления и дочерней компании. Входящие и исходящие информационные пото­ки поступают параллельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в дочерней компа­нии занимают местные граждане с небольшим опытом совместной ра­боты с главным правлением, эффективный обмен информацией по­могает преодолеть культурные барьеры. Для успешной деятельности транснациональных компаний принципиальное значение имеет ре­шение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения функции кон­троля со стороны главного правления, поддержания равновесия меж­ду привлечением к руководству филиалом местных работников и кад­ровых сотрудников ТНК, а также развития систем обмена информа­цией внутри компании.

Многие транснациональные компании накопили огромный опыт организационного развития. Транснациональные компании добива­ются успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость уп­равления. Они опираются на взаимозависимость ресурсов и функции подразделений организации; набор эффективных интеграционных ме­ханизмов их взаимодействия; мощную корпоративную поддержку и хорошо продуманную стратегию управления в глобальном масштабе. Транснациональные компании достигают такой взаимозависимости между их подразделениями, поощряя распределение между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капи­тала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководите­лей, способных управлять интегрированным производством мирово­го масштаба.

Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к рас­ширению числа квалифицированных работников, которые должны обладать:

• широким профессиональным опытом и знанием других функ­циональных сфер, представленных в глобальной организации;

• способностью устанавливать хорошие личные взаимоотноше­ния в масштабе всей организации;

• богатым опытом общения и обмена информацией;

• способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей меж­ду подразделениями организации;

• способностью обучаться и применять полученные знания;

• восприимчивостью к различиям в культуре;

• репутацией прямого и честного человека.

Деятельность транснациональной компании строится на основе взаимодействия ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения потенциальных руководителей выс­шего звена из своих дочерних компаний и не ограничивалась рамка­ми рынка труда страны размещения главного правления. Управляю­щий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с неоднозначностью решения проблем транснационального управления. Он должен уметь общаться с людь­ми, слушать собеседника и учиться у других, уметь принимать реше­ния при отсутствии контроля сверху. Управляющий не должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым мы­шлением, если это ограничивает его способность взаимодействовать с другими филиалами на равноправной основе.