3. Реализация

• переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, т.е. внедрение новой системы управления в практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.

Многие компании, задумав использовать методы РБП, ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, т.е. построением и анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов.

Рассмотрим подробнее суть основных этапов РБП.

Первоначально определяются стратегические и тактические цели организации, в соответствии с которыми будет осуществляться реинжиниринг.

Следующим этапом является моделирование. Моделирование бизнес-процессов начинается с их идентификации.

Компания может построить схемы своих БП так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. Вызывает лишь удивление, почему построение схемы отнимает так много времени - настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.

После того как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:

- первый из них - факт нарушения процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

- второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?

- третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, это процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки; если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны, например:

- распространенный для многих компаний симптом - переделки и повторные работы - связан с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми;

- необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость, чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости;

- постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях;

- слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации независимо оттого, каким способом она передается, - это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес- процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками.

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов, является не менее важным критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать всех деталей процессов, используемых их поставщики. Однако, они служат собой хорошим источником информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие пробле­мы особо волнуют их клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.

Третий критерий для выбора БП для реинжиниринга - это осуществимость, которая подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие набольшее число организационных единиц и вовлечение в его перестройку большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций.

Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, которые должны быть приняты во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Существует шесть основных принципов РБП:

- в процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей;

- по возможности сам клиент процесса должен выполнять его;

- обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации;

- сложный процесс должен иметь множество вариантов исполнения;

- уменьшайте количество входов в процесс;

- используйте смешанный централизованно/децентрализованный подход - децентрализованные подразделения / централизованный обмен информацией.

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании:

- такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;

- руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;

- после принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;

- для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, владеющего технологиями бизнес-инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

- участие первых лиц;

- разъяснительная и обучающая работа;

- выделение необходимых ресурсов;

- создание целевых команд.

В конечном счете результатом проведения всех рассмотренных выше шагов должно стать создание новой бизнес-модели предприятия, в которую входит следующий набор организационных, методических и информационных компонентов:

- стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;

- новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических, и стратегических);

- новый набор оргструктур, ориентированных нате же цели;

- новые условия работ персонала, новый объем прав и ресурсов работников;

- новый подход к получению информации от потребителей;

- обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью информационной системы на основе новых ИТ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью, и, следовательно, требуют специальных средств их реализации. Во многом успех или неудача реализации проекта по реинжинирингу зависят от выбора программно-инструментальных средств для его поддержки. Сегодня предлагается несколько методологий проведения РБП, разработанных ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Средства рисования диаграмм и инструментарии низкого уровня. Эти средства представлены наиболее полно и предназначены в основном для фиксации стратегических и тактических целей и задач организации, построения функциональных и информационных моделей, функционально-стоимостного анализа и иногда включают в себя элементы имитационного моделирования.

Средства описания и анализа потоков работ. Позволяют описывать и анализировать последовательности (потоки) взаимосвязанных работ (действий).

Средства имитационного моделирования и анимации.

Эти средства предназначены для моделирования в динамике и анимации бизнес-процессов.

Средства быстрой разработки предложений, CASE-средства. Методы быстрой разработки приложений RAD (RapidApplicationDevelopment) позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными мо­дификациями и улучшениями информационных систем компании. Ряд разработчиков CASE-пакетов предлагают к своим инструментальным средствам дополнения, позволяющие использовать их в технологии бизнес-реинжиниринга. Этотакие, какDesigner 2000 (Oracle), System Architect (Popkin), Framework (Ptech).

Интегрированныемногофункциональныесредства. Книмотносятся: ReThink (Gensym), SPARKS (Coopers &Lybrand), First Step (Interfacing Technologies), Paradigm (Protosoft Inc.), BDF (Texas Instrument Inc.) идругие.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу исходя из CASE-технологии (Computer Aided Software / System Engineering) разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как «Gemini Consulting» - методология Constructи «Andersen Consulting» - методология Eagle. Однако, как справедливо отмечают Э. Попов и М. Шапот, ориентированы они, прежде всего, на профессионалов в области ИТ и направлены на разработку поддерживающих информационных систем.

В настоящее время происходит интеграция современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированных методов, CASE-технологий, инженерии знаний, имитационного моделирования процессов и методов быстрой разработки приложений.

Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств РБП, что ведет к активному развитию интегрированных многофункциональных инструментальных систем в части простоты использования, полноты средств имитационного моделирования, стыковки со средствами разработки предложений и т.д.

Практика внедрения РБП

В начале 1992-1993 годов реинжиниринг начал применяться в страховании, в телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

100 крупнейших банков США затратили на реинжиниринг в 1997 году 3,9 млрд долл. Экс-президент США Б. Клинтон в своей первой предвыборной кампании много внимания уделял реинжинирингу правительственных организаций. После своего избрания на пост президента Б. Клинтон поручил вице-президенту вести работы по реинжинирингу правительственных организаций. В 1994 году в США начато более 200 проектов по реинжинирингу.

Результативность методик реинжиниринга быстро растет. В западных странах, по заявлениям специалистов, вообще приближается эпоха инжиниринговых технологий. Высказывается мнение, что они уже заняли и будут занимать весомые позиции в современном менеджменте. Сегодня методы РБП взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира и приобрели весьма впечатляющий список последователей. AT&T, Ford, Hewllet-Packard, IBM, Xerox, Kodak, Microsoftи множество других корпораций в той или иной степени занимались реинжинирингом. С 1994 года в США проводятся ежегод­ные конференции по реинжинирингу. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки РБП оценивается более чем в 100 млн долларов и растет со скоростью около 60% в год.

В литературе по реинжинирингу приводятся многочисленные примеры реализации РБП компаниями США. Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» приводит примеры реализации подхода РБП в компании Microsoft. В 1997 году корпорация Dell Computer изменила последовательность сборки таким образом, что число операций с жестким диском сократилось наполовину. В результате на 40% понизился коэффициент отбраковки этих компонентов в процессе производства и на 20% - частота отказов в процессе эксплуатации ПК.

В 90-е годы XX века компании ФРГ оказались перед необходимостью проведения широкомасштабной модернизации и реинжиниринга. Крупнейшие компании Германии, такие, как «Сименс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хёхст», «Пройссаг», «Фольксваген», «БМВ», «РВЕ» и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям:

упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы «Тоёта»;

- строгая ориентация на прибыль;

- реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений;

- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов;

- глобализация операций;

- повышение рыночной стоимости компаний.

Наиболее успешно провели реинжиниринг концерны «Маннесманн» и «Сименс».

Основные направления трансформации крупных компаний Германии в настоящее время следующие:

- повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;

- обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;

- переход к плоским (организационным) структурам;

- изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;

- ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

Пережив в 80-е годы структурный кризис и приступив к организационно-технологической перестройке, немецкие компании в достаточно короткие сроки сумели сократить разрыв с американскими компаниями и войти в число ведущих мировых конкурентов фирмам США и Японии как в традиционных, так и новых отраслях.

При возникновении реинжиниринга многие специалисты считали, что его целесообразно применять к крупным компаниям с многомиллиардным оборотом. Однако опыт показал, что реинжиниринг с успехом применяется и к отдельным подразделениям крупных компаний, и к совсем маленьким компаниям.

При классификации предприятий по мотивам к проведению выделены следующие категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:

- находящиеся в большой тревоге. Предприятия, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;

- укоторых текущие дела - в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе;

- которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой; стремящиеся ввести на предприятии процессное управление, ориентированное на эффективное управление БП в рамках существующей структуры.

Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические, конкретные мотивы:

- решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами;

- прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм;

- стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие;

- бюджет урезан на полпути;

- нововведения просто непонятны рядовым сотрудникам;

- эффект реинжиниринга неправильно измеряется или недостаточно ярко презентуется руководству и персоналу компании;

- компания оказывается не в состоянии самостоятельно разработать необходимые методики и инструментальные средства на должном уровне.

Реализация программы РБП является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако она представляет собой крайне сложную задачу, и нельзя утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Многие источники по РБП предостерегают от изменений бизнес-процессов, если потребность в этих изменениях не является неотложной.

Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального обновления и шансом быстро и наглядно показать результат, выраженный в долларах. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со стороны рядового персонала.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10% улучшения показателей без особой нужды форсировать события BPR может оказаться даже вредным для организации.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов - выживание в экстремальной ситуации. М. Робсон и Ф. Уллах призывают сначала понять, к каким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в конкретной организации, посмотреть, как он впишется в процесс улучшения ее работы, и только затем планировать и проводить РБП на профессиональном уровне. И тогда РБП сможет дать так необходимые в критической ситуации результаты: существенное сокращение издержек; базу для расширения бизнеса; переход на качественно новый техноло­гический уровень; готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Применение мирового опыта в части реинжиниринга представляет огромную ценность для нашей республики. Имеющиеся данные позволяют говорить о больших возможностях эффективного применения в задачах реструктуризации управления предприятиями методов процессного управления. При этом примене­ние этих методов, как и вообще применение современных высоких технологий, требует дополнительного обучения, достаточно развитой корпоративной культуры и эффективного менеджмента.

Надо отметить, что Беларусь является своего рода родона­чальником реинжиниринга бизнес-процессов. Хаммер в 1990 году теоретически обосновал РБП, а в Беларуси в 1991-1992 годах он был успешно осуществим на практике в концерне «Амкодор» и в производственном объединении «Сморгонский завод оптических станков» в г. Сморгонь. Автор был руководителем реинжиниринга в ПО «СЗОС». Нами были изучены 25 бизнес- процессов, мы их перепроектировали, создали на их базе структурные подразделения.

Это говорит о том, насколько актуальна проблема реинжиниринга; она одновременно возникает в разных странах, и второе - Беларусь обладает кадрами менеджеров высшей квалификации.

О проблемах культуры в управлении нужно говорить отдельно. Хочется лишь отметить, что насколько удачной будет попытка внедрения РБП в конкретной организации, зависит от многих факторов, но, прежде всего, от высшего руководства. В реинжиниринге эта проблема «человеческого фактора» про­явила себя в виде так называемого «парадокса реинжиниринга», которому посвящена отдельная глава в знаменитом труде Хам- мера и Чампи. Суть этого парадокса в том, что в 80% случа­ев проведения реинжинирирнга, когда результата нет или он не тот, на который рассчитывали, проблема заключается в неспо­собности руководителей и команды перестроить свое сознание.

Что же предпринимать - описывать бизнес-процессы или же начинать реинжиниринг с человеческого ресурса компании? Ответ сегодня очевиден - без проведения реинжиниринга управляющей команды и системы экономического стимулирования бессмысленна вся дальнейшая работа.

Идея проектирования совершенно нового бизнес-процес­са, полностью свободного от стереотипов и предпосылок, опре­деляющих его нынешнее состояние, очень привлекательна. Но в полном объеме это не используется почти никогда. Одна из ос­новных причин - неумение мыслить творчески и, соответствен­но, организовывать процесс работы. Сделать это могут менед­жеры инновационного типа.

Безусловно, к успеху можно прийти различными путями. Эффективные руководители могут иметь индивидуальный стиль управления и использовать различные приемы менеджмента. Каждый из приемов хорош при решении одного класса задач и не подходит в остальных случаях.

Что будет самым главным на пути успеха реинжиниринга?

1. Придумать будущее своего бизнеса.

2. Не «сползать» в перепроектирование прошлого своего бизнеса.

3. Признать внутренне, что в процессе перемен возникают проблемы, и относиться к ним (к проблемам) как к открытию чего-то нового.

4. Взять на себя персональную ответственность за изменения. В литературе по реинжинирингу даже есть специальный тер­мин «хозяин процесса». Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего бизнес-процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений перед конечным потребителем.

Можно с уверенностью заявить, что сегодня реинжиниринг бизнес-процессов как никогда актуален для нашей республики.

Во-первых, РБП - это то средство, которое позволит провести реструктуризацию наших предприятий, преобразовав традиционные функционально-линейные структуры в прогрессивные сетевые. Наличие сетевой структуры, на основе которой построены производства всех ведущих мировых производителей, позволит нам:

1) обеспечить гибкость и динамичность производственной системы и предприятия, т.е. оперативно реагировать на изменяющиеся внешние условия с наименьшими затратами;

2) ликвидировать существующий разрыв между правами и ответственностью подразделений;

3) достигнуть высокого уровня инновационной восприимчивости, когда новые эффективные решения и технологии моментально находят отклик у руководства и оперативно внедряются;

4) обеспечить инвестиционную привлекательность отечественных предприятий.

Второй весомый аргумент в пользу необходимости использования реинжиниринга в Беларуси связан с CALS-технологиями. Сегодня возможности участия белорусских предприятий в мировом бизнесе оказываются в прямой зависимости от того, насколько информационно обеспечен процесс производства и насколько совместимы отечественные технологии с международными стандартами. Реинжиниринг как метод реструктуризации деятельности предприятия и перехода к электронным способам разработки продукции как раз и является одним из необходимых этапов реализации CALS-технологий. Наличие на предприятии CALS-технологии становится главным условием делового партнерства, прежде всего, в высокотехнологичных областях, а ведь именно через развитие наукоемких производств у Беларуси с ее огромным интеллектуальным потенциалом больше всего шансов перейти из разряда развивающихся в разряд развитых стран.