6.3. Формирование новых подходов к управлению затратами

Обеспечение конкурентоспособности промышленных производств как главного условия экономического развития страны вызывает необходимость применения новых подходов к управлению затратами.

Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность, прибыль, требует дополнительных затрат оборотного капитала. Всё это и заставляет предприятие постоянно проводить работу по поиску резервов снижения себестоимости продукции.

В себестоимости как в обобщающем экономическом показателе находят свое отражение все стороны деятельности предприятия: степень технологического оснащения производства и освоения технологических процессов; уровень организации производства и труда, степень использования производственных мощностей; экономичность использования материальных и трудовых ресурсов и другие условия и факторы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность. Поэтому решение проблемы снижения себестоимости продукции непосредственно связано с повышением эффективности работы всего предприятия.

Всё многообразие факторов, которые оказывают влияние на себестоимость продукции, можно классифицировать на две категории:

1) внедрение инноваций, направленных на повышение технического уровня производства: механизация, автоматизация, компьютеризация производства, применение современных технологий, новых видов материалов, совершенствование конструкции изделия;

2) внедрение инноваций в сфере управления, организации производства и труда: организация контроллинга и управленческого учёта, создание автоматизированных рабочих мест руководящих работников и специалистов, внедрение научной организации труда, расширение зон обслуживания, совершенствование материального стимулирования персонала, внедрение прогрессивных норм и нормативов и др.

К внутренним резервам снижения себестоимости продукции относятся:

а) повышение эффективности использования экономических ресурсов, способствующее снижению материалоёмкости, трудоёмкости и энергоёмкости продукции;

б) ликвидация непроизводительных расходов и потерь;

в) повышение квалификации персонала, предупреждение потерь от брака;

г) адаптация бухгалтерского учета к требованиям системы управления затратами, критериям оценки эффективности деятельности предприятия.

Практика показывает, что существующие методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках планирования и учета, ориентированы на ретроспективный анализ, который не позволяет получать оперативную, качественную и реальную информацию о себестоимости отдельных видов продукции, определить их позицию на рынке, величину доходности, свое­временно принимать регулирующие меры. Поэтому требуются новые подходы к управлению затратами, ориентированные на рыночные критерии эффективности.

Одним из методов эффективного управления затратами является управленческий учёт, который представляет собой комплексную систему сбора, анализа и предоставления информации, необходимой руководителям для принятия оперативных управленческих решений, направленных на повышение прибыльности и обеспечение устойчивого развития предприятия.

Философия управленческого учёта является составным элементом философии фирмы, которая связана с применением новых подходов к управлению предприятием. Внешне, с точки зрения организационных форм, всё остаётся в основном прежним: сохраняется и даже усиливается на внутризаводском уровне значение планирования; продолжает функционировать бухгалтерский учёт; по-прежнему необходим всесторонний анализ производственно-финансовой деятельности. Коренные изменения происходят в основном в методологии планирования, учёта, контроля и анализа, в системе формирования и использования экономической информации.

Создание нетрадиционных систем получения информации об издержках производства и финансовых результатах, применение новых подходов к управлению ими, повышение ценности получаемой информации для анализа являются в настоящее время одними из наиболее актуальных проблем учёта, контроля и анализа хозяйственной деятельности.

В управленческом учёте используются различные методы учёта затрат, которые зависят от мест возникновения, сфер и функций деятельности предприятия, объектов учёта, полноты включения затрат в себестоимость продукции и их управленческой интерпретации.

По местам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, бригад и других структурных подразделений предприятия, которые формируют центры финансовой ответственности. Учёт затрат по центрам ответственности предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может оказать влияние. Для расчёта затрат по центрам ответственности целесообразно использовать матрицу затрат, в которой по строкам отражаются центры ответственности, а по столбцам - отдельные виды продукции. Это позволяет получить информацию о величине затрат как по определённым центрам ответственности (сумма значений по строкам), так и по конкретным видам продукции (сумма значений по столбцам).

Группировка затрат по сферам и функциям деятельности (снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие) предполагает организацию функционального учёта, при котором затраты сначала определяются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только затем - по объектам калькулирования.

Функциональный учёт способствует усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точную информацию о произведенных затратах.

Особенностью управленческого учёта затрат является использование наряду с традиционными методами калькулирования неполной себестоимости, включающей только прямые (переменные) затраты. При этом косвенные издержки (затраты на управление и обслуживание производства) учитываются как затраты периода и в себестоимость продукции не включаются. Это позволяет определить реальный финансовый результат от реализации продукции в виде суммы покрытия (маржинального дохода) и принимать обоснованные управленческие решения по объёмам её производства. В бухгалтерском учёте косвенные издержки нередко распределяются по какому-либо одному носителю затрат (например, основной заработной плате основных рабочих), что становится причиной значительного искажения себестоимости отдельных видов продукции. Это обусловлено изменением величины косвенных расходов, приходящихся на отдельные виды продукции, в зависимости от применяемой базы распределения.

Некорректное распределение косвенных расходов между отдельными видами продукции может привести к завышению или занижению её себестоимости и, соответственно, рентабельности, к принятию необъективных управленческих решений.

Если значения показателей, принятых за базу распределения, по объектам калькулирования существенно различаются, то использование любого из них в качестве универсального для распределения всей совокупности косвенных расходов приводит по мере увеличения доли этих расходов к росту величины ошибки при калькулировании отдельных объектов. Поэтому необходим дифференцированный подход к распределению каждой статьи косвенных расходов как по центрам финансовой ответственности, так и по отдельным видам продукции, что позволит повысить объективность расчётов себестоимости изделий.

При выборе базы распределения в первую очередь следует определить тот показатель, который максимально оказывает влияние на величину этих расходов.

Например, на величину расходов на содержание и эксплуатацию оборудования наибольшее влияние оказывает время работы оборудования по производству того или иного вида продукции. Сумму общепроизводственных расходов, относимых на себестоимость конкретного изделия, можно определить на основе технологической себестоимости. Базой распределения общехозяйственных и коммерческих расходов между центрами финансовой ответственности и по отдельным видам продукции может выступать маржинальный доход, величина которого зависит от эффективности работы управленческого персонала.

Дифференцированный подход к распределению косвенных расходов в управленческом учёте повышает достоверность информации о полных издержках производства и реализации продукции и позволяет повысить объективность управленческих решений.

Выбор метода учёта затрат каждое предприятие осуществляет самостоятельно с учётом потребностей управления и специфики деятельности. В управленческом учёте могут быть использованы несколько методов, что обеспечит получение более детальной информации по различным направлениям деятельности.

В системе управления затратами особое место отводится контролю, который направлен на снижение затрат и рост эффективности производства. Осуществление контроля позволяет определить направления и места регулирования затрат предприятия. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии, организационной структуры, корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует - её можно разработать только применительно к конкретному предприятию.

Таким образом, система управленческого учёта позволит создать на предприятии единый контур управления затратами предприятия, включающий планирование, учёт, контроль и анализ затрат не только в целом по предприятию, но и по каждому структурному подразделению, по видам продукции, по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых потоков.

Организация управленческого учёта на предприятии предполагает разработку:

а) стандарта предприятия, регламентирующего ведение управленческого учёта, который включает разработку положений о центрах финансовой ответственности предприятия, об учётной политике; форм первичных и отчётных документов управленческого учёта; регламента бизнес-процессов, отражающего сроки; порядок и ответственность конкретных сотрудников за формирование регистров управленческого учёта и форм отчётности;

б) организационной структуры предприятия, составными элементами которой являются центры финансовой ответственности. Выделение структурного подразделения в центр финансовой ответственности производится исходя из его влияния на определённый финансовый результат (затраты, выручка, маржинальный доход, прибыль, рентабельность собственного капитала). В дальнейшем отдельные структурные подразделения предприятия могут быть преобразованы с учётом реинжиниринга бизнес-процессов в самостоятельные юридические лица;

в) системы управленческой отчётности, определения сроков предоставления информации и ответственных. Отличительной особенностью управленческой отчётности от бухгалтерской является степень детализации и степень точности информации;

г) системы счетов управленческого учёта и учётной политики в отношении внеоборотных и оборотных активов, источников собственных средств, доходов и расходов, краткосрочной и долгосрочной задолженности;

д) методов учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции, которые зависят от объектов учёта, полноты включения затрат в себестоимость продукции и учётной политики предприятия;

ж) системы бюджетирования, которая предусматривает определение методологии и организацию бюджетного процесса. Бюджеты позволяют контролировать достижение установленных финансовых показателей при ограниченных ресурсах.

Система управленческого учёта позволяет создать единый контур управления затратами предприятия, включающий планирование, учёт, контроль и анализ затрат не только в целом по предприятию, но и по каждому структурному подразделению, по ви­дам продукции, по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых потоков.

Внедрение системы управленческого учёта позволит при небольших затратах получить дополнительный доход от оптимизации движения денежных средств, распределения инвестиционных ресурсов по наиболее прибыльным направлениям деятельности, оптимизации ассортимента выпускаемой продукции и более эффективного управления издержками и прибылью.