Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы:

- производство;

- маркетинг;

- финансы (финансовый план);

- кадровая политика;

- инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки);

- новая продукция и рынки сбыта.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием часто является главной причиной поражения в рыночной борьбе.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет). В структурных подразделениях предприятия в рамках тактического планирования планируют не только цели и мероприятия, но и отдельные проекты по реализации стратегических целей. Тактическое планирование осуществляется в форме бизнес-планов, которые представляют собой программу эффективного управления предприятием и проектами. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования представлена на рис. 4.2.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) краткосрочных и оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Оперативный план - это план действий, направленных на решение проблем, стоящих перед предприятием.

Годовой (текущий) план предприятия состоит из планирования функциональных сфер деятельности:

- план маркетинга;

- план сбыта;

- план производства;

- план научно-технического развития, совершенствования производства и управления;

- план материально-технического снабжения;

- план персонала;

- финансовый план;

- социальное развитие коллектива;

- охрана окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Рисунок 4.2 - Взаимосвязь стратегического и тактического планирования

Основные отличительные черты стратегического и текущего планирования представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Отличительные черты стратегического и текущего планирования

Оперативно-производственное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства, формируя производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности и выполнения на каждом рабочем месте. Оно призвано обеспечить эффективное функционирование производственного процесса, способствовать достижению высоких конечных результатов.

Оперативно-производственное планирование осуществляется по двум взаимосвязанным направлениям - календарное планирование и диспетчирование. Первое включает: расчеты загрузки оборудования по цехам и по его видам; определение календарных нормативов движения процесса производства; разработку календарных графиков запуска и выпуска изделий; составление оперативных планов по бригадам, сменам, цехам и оперативную подготовку производства (обеспечение заготовками, инструментом, техдокументацией, комплектующими изделиями).

Диспетчирование представляет собой непрерывный учет, контроль и регулирование хода производства в соответствии с календарными графиками производства. Задачи диспетчирования: оперативный учет выполнения установленного графика производства и сменно-суточных заданий; выявление, анализ и устранение причин отклонений от установленных графиков; принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений; координация текущей деятельности взаимосвязанных звеньев; снабжение рабочих мест заготовками, оснасткой, инструментом.

В условиях серийного производства основными объектами диспетчирования являются: уровень складских заделов; состояние комплектации по отдельным изделиям; сроки запуска и выпуска деталей, узлов, изделий; обеспечение рабочих мест заготовками и инструментом.

В единичном производстве объект диспетчерского контроля - сроки выполнения работ по отдельным заказам, обеспечение рабочих мест заготовками, инструментом. Он осуществляется за соблюдением сроков запуска и выпуска деталей, узлов по цехам, хода подготовки производства.

Оперативно-производственное планирование в зависимости от масштабов подразделений, для которых оно осуществляется, подразделяют на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку и доведение оперативных заданий до цехов, контролирует, регулирует и координирует их работу. Внутрицеховое планирование решает эти же вопросы внутри цеха (по сменам, участкам, рабочим местам).

Финансовое планирование осуществляется в рамках генерального целевого, стратегического, тактического и текущего планирования.

Основным элементом финансового планирования является бюджетирование. Бюджет- это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, что позволяет использовать его для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм, среди которых следующие.

Бюджет продаж. Цель данного блока - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Бюджет производства. Цель данного блока - рассчитать прогноз объема производства исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции).

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного блока - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета объемов производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов. Алгоритм расчета ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (блоки 2 и 3), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов, определяемых принятой в компании методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета.

Названные четыре плановых комплекса разрабатываются в рамках так называемого скользящего планирования периодически (как правило, ежегодно). В рамках скользящего периодического планирования в каждом плановом комплексе может, в свою очередь, осуществляться непериодическое проектное планирование.

В литературе и предпринимательской практике формирование отдельных плановых комплексов и их названия отличаются большим разнообразием. При упрощенном подходе выделяют только стратегическое (включая планирование целей) и текущее планирование. Планирование инвестиций и проектное планирование рассматривают в качестве особого планового комплекса, занимающего промежуточное место между стратегическим и текущим планированием.