Основные методологические принципы

Применявшиеся до последнего времени методы построения орга­низационных структур управления характеризовались чрезмерно нор­мативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофиро­ванным использованием типовых решений, что приводило к механи­ческому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уров­нях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразде­лений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы форми­рования структур: численность персонала вместо целей организации;

постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функ­ций в отрыве отменявшихся задач; устаревшие схемы и структуры шта­тов как усредненные показатели существующих организаций без ана­лиза их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик явля­лась их функциональная ориентация, строгая регламентация процес­сов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управле­ния приобретают зачастую более важное значение, чем строгое уста­новление их функциональной специализации. Это особенно отчет­ливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промы­шленных групп, с более тесным подчинением производственной де­ятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребите­лей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным ре­шением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснован­ные проработки функциональных характеристик и нормативов чис­ленности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем форми­рования территориально-производственных комплексов, организа­ции целевых программ. Таких новых проблем в области организа­ции управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, по­вышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации (рис. 28.2). Сис­темный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленче­ской структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на бо­лее общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций ап­парата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть све­дено к одному измерителю. Основное назначение большинства про­изводственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития ор­ганизационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть од­нозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 28.3).

Рис. 28.2. Выявление проблем организации

Рис. 28.3. Переход от целей организации к ее структуре

Применительно к реализации системных принципов формирова­ния внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой сис­темы управления. В единой системе должны рассматриваться и раз­личные методы формирования организационных структур управле­ния, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти мето­ды имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позво­ляет решить все практически важные проблемы построения органи­зационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение ор­ганизацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внут­реннее построение и процессы функционирования адекватны объек­тивным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производст­ва, экономики, технического прогресса и социального развития. Од­нако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характе­ристик аппарата управления: его производительность при перера­ботке информации; оперативность принятия управленческих реше­ний; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве ис­полнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адап­тивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевремен­ного выявления организационных проблем и соответствующей пере­стройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с кото­рым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше­нию к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повыше­ния экономической эффективности, должна быть объективно обос­нованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структу­ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), раз­работку регламентирующих процедур, документов, положений, за­крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот про­цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемыво всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав­ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор­ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов систе­мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиаль­ным характеристикам организационной структуры, которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй­ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ­фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления;

степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен­ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно­шений данной организации с внешней средой; требования к эконо­мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основ­ных подразделений и связей между ними —заключается в том, что пре­дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе­вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап­парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз­делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ­но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры —пре­дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп­равления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификаци­онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон­кретными исполнителями; установление ответственности за их вы­полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ­ки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия реше­ний при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодей­ствия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются спе­цифические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию про­цесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутрен­ними структурными органами и отдельными работниками. Совмеще­ние организационного алгоритма механизма управления с алгорит­мом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализа­ции технологических маршрутов и информационных потоков с упо­рядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выпол­нения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграм­мы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, раз­работку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабаты­вать карты (матрицы) распределения прав и ответственностимежду органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответст­венности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проекти­рования, имеете с пояснительной запиской составляетпроект организационной структуры управления.