. Керівництво науковим колективом

Основна частина наукової продукції є результатом діяльності наукових колективів. При спільній роботі співробітників виявляються додаткові джерела підвищення ефективності наукових досліджень. Успішна робота колективу багато у чому залежить від підбору і розстановки виконавців, стиля керівництва, якостей керівника, психологічного клімату в колективі.

Науковий колектив, як і будь – яка інша організація, його керівники і підлеглі є, насамперед, групою людей і керівництво досягає цілей цієї організації через людей. Рішення про припинення діяльності наукової установи або фінансування наукового напрямку приймає не абстрактне керівництво, а конкретна людина. У випуску недоброякісної продукції на підприємстві є винуватцями не взагалі робітники, а декілька конкретних людей, які є недостатньо вивчені або мотивовані.

Кожна людина має свої особливості; немає двох людей з абсолютно ідентичними характеристиками. Імовірність того, що дві людини будуть вести себе однаково в одній і той же ситуації, практично дорівнює нулю.

Найбільш наочно люди розрізняються за індивідуальними здібностями. Вони пояснюються спадковістю (інтелектуальні здібності, фізичні дані) і досвідом. Відбір людини, яка краще за інших здатна виконати певну роботу є засобом підвищення ефективності організації від спеціалізації.

Нахили і обдарованість тісно пов’язані зі здібностями. Нахили – це потенціал людини до виконання якоїсь конкретної роботи. Якщо керівник не може правильно оцінити нахили працівника до визначеної роботи, то час і кошти на його навчання будуть витрачені марно.

Потреби – це внутрішній стан психологічного або фізіологічного відчуття нестачі чого–небудь. Фізіологічні потреби – це потреби у їжі, теплі; психологічні – це приналежність до суспільства, групи людей.

Очікування – це сформоване на досвіді минулого і оцінці поточної ситуації відчуття відносно результатів своєї діяльності. Якщо людина не чекає, що поведінка, яку чекає від нього керівництво, призведе до досягнення бажаних цілей або задоволення особистих потреб, вона не буде працювати ефективно.

Сприйняття – це інтелектуальне усвідомлення стимулів, отриманих від відчуттів. Людина реагує не на те, що дійсно відбувається у її оточенні, а на те, що вона сприймає як дійсність. Різниця у сприйнятті одного і того ж стимулу може бути дуже великою. Наприклад, при різних фобіях сприйняття перекручує дійсні явища; у звичайному павуку або вужі немає нічого небезпечного або шкідливого, але деякі люди їх жахаються. До того часу, поки працівники не сприймуть і не повірять, що рішення керівництва поліпшить стан з їх потребами, вони не будуть вести себе відповідним чином.

Відношення або точка зору формує суб’єктивне сприйняття оточуючого середовища і впливає на поведінку. Прикладом можуть служити расові або інші забобони.

Цінності – це загальні переконання, віра з приводу того, що добре, що погане, а що байдуже в житті. Цінності набуваються шляхом навчання в учбових закладах, релігійного навчання, виховання батьків, в процесі соціальних контактів, через засоби масової інформації.

Організація і її керівники мають цінності суспільства, у якому вони існують. Але разом з тим, в кожній організації випрацьовуються власні мораль, етика, звичаї, заборони.

Важливим для ефективної роботи є мотивація, тобто процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень і запланованих робіт. Вона грунтується на потребах.

Потреби – це усвідомлена відсутність чого–небудь, яка спонукає до дії. Люди мають різні потреби і їх умовно можна розділити на 5 груп:

- фізіологічні потреби є необхідними для виживання; Це, наприклад, потреба в їжі, воді, відпочинку, притулку;

- потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку оточуючого світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися в майбутньому. Це, наприклад, пошук надійної роботи з добрими перспективами до пенсії;

- соціальні потреби – це почуття приналежності до чого–небудь, почуття прив’язаності, підтримки, почуття, що тебе сприймають інші;

- потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, у визнанні, у повазі з боку оточуючих;

- потреби самовираження – це потреба в реалізації своїх потенціальних можливостей і зростанні як особистості.

Перші дві групи – це первинні, решта – вторинні потреби.

Первинні потреби закладені генетично, а вторинні випрацьовуються в ході пізнання, набуття досвіду. Потреби вищого рівня не мотивують людину, поки не задоволені хоча б частково потреби нижчого рівня.

Потреби задовольняють винагородою. Винагорода – це те, що людина вважає для себе цінним. Прикладом зовнішніх винагород є грошові виплати, просування по службі; внутрішніх – відчуття успіху при досягненні цілей.

При виборі методів і засобів керівництва науковим колективом важливе значення має його чисельність. Оптимальною вважається чисельність 7 ÷ 10 співробітників. Зі зростанням чисельності колективу виникають труднощі з його керуванням. В такий ситуації деякі керівники намагаються утримувати керівництво кожним членом колективу у своїх руках; інші виділяють групу для безпосереднього керівництва; треті якось структурують колектив.

Першій стиль керівництва часто призводить до хаотичного управління і втрати контролю над діяльністю колективу. Третій стиль керівництва пасивний, управління фактично віддається в руки підлеглих, які всі є в рівній мірі безвладні і безвідповідальні. Другий з наведених стилів керування вільний від означених недоліків, керівник фактично уважно слідкує за діяльністю трьох – п’яти підлеглих і періодично контролює інших. Але для реалізації цього треба делегувати деякі повноваження своїм підлеглим і це викликає іноді труднощі. Однією з причин, чому керівник не бажає делегувати повноваження і відповідальність підлеглому, може бути переконання, що він може виконати роботу краще, ніж підлеглий. Але, по – перше, якщо він буде виконувати роботу за підлеглих, то він не буде нормально виконувати інші свої обов’язки і, по – друге, не надасть можливості проявити себе підлеглим, підвищити свою кваліфікацію. Іншими причинами небажання делегування повноважень може бути відсутність здібності керувати, довіри до підлеглих, побоювання ризику.

Звичайно, велике значення у виборі стилю має особистість керівника. Американський дослідник Доннел вивчав на протязі 5 років досвід 2500 керівників і встановив 5 причин невдач у їхній кар'єрі:

- їх штовхає уверх по службовій сходинці бажання отримувати більш високу матеріальну винагороду. Керівники – невдахи мають велике бажання отримувати великий оклад і мати особистий комфорт. Дуже часто їх метою є не досягнення їхніх підрозділів, а те, що треба зробити для отримання більш високої заробітної платні;

- їх дуже хвилюють символи їх положення. Робочій стіл, кабінет, машина і дім керівника, який не досягає успіху, звичайно забитий атрибутами і символами його статусу. Той факт, що ім’я керівника написано на двері його кабінету, сам по собі ще не означає, що він особливо піклується за своїм статусом. Але коли керівник за будь – що намагається обзавестися цими символами, то це кепська ознака;

- їх хвилюють насамперед власні персони. Поганий керівник піклується про себе. Успішний керівник піклується про своїх підлеглих, вислуховує їх, допомагає у вирішенні проблем. Якщо є можливість віддати належне роботі підлеглого або присвоїти заслугу собі, неуспішний керівник швидко присвоює її собі;

- вони самоізолюються. Поганий керівник раніше або пізніше ізолює себе від інших. Він зайнятий своєю персоною і любить проводити час наодинці, поступово втрачає будь – яке спілкування з оточуючими і підлеглими. Коли керівник ізолюється від повсякденної поточної інформації, це звичайно погана ознака;

- вони приховують думки і почуття. Підлеглі хочуть і повинні знати, що думає і що відчуває їх керівник. Один з найвірніших способів відвернути від себе людей, це сказати їм: “У мені з цього приводу ніяких думок немає. Робіть, як самі вважаєте за потрібне, може щось і вийде”.

При керівництві треба дотримуватися принципів:

- інформованості щодо суті проблеми. Будь – яке корисне нововведення буде сприйматися позитивно, якщо колектив буде розуміти його;

- превентивної оцінки роботи, що полягає в своєчасному інформуванні співробітників і виключенні можливості ототожнення тимчасових труднощів з негативними наслідками управлінського рішення;

- ініціативи знизу;

- перманентного інформування, тобто систематичного надання колективу відомостей як про успіхи, так і проблеми;

- неперервності діяльності, тобто завершення однієї розробки повинно співпадати з початком розробки другого завдання;

- індивідуальної компенсації, який враховує ціннісні орієнтації людей, їх потреби і інтереси;

- урахування типологічних особливостей сприйняття інновацій різними людьми, зважаючи на те, що вони взагалі поділяються на новаторів, ентузіастів, раціоналістів, нейтралів, скептиків, консерваторів, ретроградів.

Значну роль у вирішенні управлінських задач відіграють ділові наради.

На проблемних нарадах здійснюється пошук оптимального управлінського рішення винесеної на обговорення проблеми. Інструктивна нарада переслідує ціль передачі розпоряджень і необхідних відомостей зверху вниз за схемою управління для їх швидкого виконання. На оперативній нараді керівництво отримує інформацію щодо поточного стану справ знизу уверх за схемою управління. Кінцевою метою будь – якої наради є прийняття рішення.

У науковій роботі, як і у будь-який діяльності, велике значення мають питання професійної етики. У перекладі із давньогрецької етика – це звичай, характер, образ думок, поведінка і предметом її є мораль, наука про неї. Етика змінювалася на протязі сторіч; у часи Аристотеля основна увага приділялася доброчинності, вимогливості до себе, вмінню людини володіти собою, спілкуватися. Потім етика стала обґрунтовувати критерії добра та зла, описувати та систематизувати моральні закони. На сучасному етапі важливим завданням етики як науки є розвиток морально-гуманістичних основ суспільства, активізації духовної діяльності особистості.

Наукова етика розкриває моральні та ціннісні критерії наукової діяльності, вивчає принципи, якими керується вчений у своїй професійній діяльності, у поведінці в науковому колективі, у стосунках із суспільством. Вчений повинен усвідомлювати не лише власну зацікавленість в обраному напрямі свого дослідження, а і у його ефективності для науки та суспільства. Тобто, позиція науковця повинна формуватися на принципах соціальної відповідальності, етики та гуманізму; вчений не може знімати з себе відповідальності за те, як будуть використовуватися у майбутньому результати його досліджень. За висловом французького письменника-гуманіста Франсуа Рабе знання без совісті – це крах душі; фізіолог Іван Сеченов казав, що моральні якості людини та його світогляд визначають справжнього вченого.

Етика науки засуджує поведінку вченого, якщо вона на догоду корисним цілям та інтересам порушує норми дослідження. Німецький мислитель Йоганн Гете казав, що істина покидає будь-кого, якщо він поступає нечесно. Але етика науки сама по собі не спроможна дати рецепт поведінки на всі випадки, у тій чи іншій конкретній ситуації. Вона має відносний характер, уявлення про гуманне, добре чи зле з часом змінюється, але є і незмінні цінності. Ще Аристотель вважав сумління початком мудрості.

Норми професійної етики є гарантом об’єктивності наукового дослідження; ігнорування принципу об’єктивності при виконанні експерименту, узагальненні отриманих даних чи при формулюванні висновків є порушенням цих норм. Організаційні, юридичні та методологічні норми не можуть бути реалізовані без відповідних внутрішніх морально – психологічних якостей вченого.

Професійна етика є невід’ємною складовою частиною взаємин між окремими науковцями, між керівництвом і науковими співробітниками та колективом у цілому. Як зазначав відомий фізик Микола Іванович Вавилов у науці не можна бути диктатором, інакше вона перестане бути наукою. Велике значення професійна етика має і у взаємовідносинах між різними науковими колективами, школами, напрямами.

Важливими є також психологічні аспекти взаємовідносин між керівником і підлеглим, між співробітниками, питання щодо виявлення конфліктів і своєчасного впливу на них у потрібному напрямку, гігієни розумової праці, що в значній мірі визначає продуктивність і ефективність роботи наукового працівника.