Тема 3.3. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая (рис. 3.4).

1) Определить уровень проведения управленческого анали­за: предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса.

2) Определить характеристики (профиль) важнейших ре­сурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3) Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Напри­мер, требование рынка - организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупа­телей.

4) Сравнить сильные и слабые стороны деятельности пред­приятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5) Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. Если сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следова­тельно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства. По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

В процессе анализа полезно дополнительно получить отве­ты на следующие вопросы.

Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

Насколько стратегия предприятия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

Какие меры необходимо предпринять для повышения кон­курентоспособности предприятия?

Проведение управленческого анализа деятельности россий­ских предприятий связано с определенными сложностями:

на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

зачастую отсутствует необходимая информация (это связа­но с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету);

а главное - пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фир­мы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов,которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения кон­сультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики про­ведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.

На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты вос­принимаются как ревизоры, действующие в интересах контроли­рующей инстанции либо в интересах директора и высших ме­неджеров. Однако эффективная работа консультантов обеспечи­вается только в том случае, когда руководство и работники пред­приятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении управленческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что психологическая го­товность воспринимать советы «со стороны» на российских предприятиях еще только формируется, к услугам консультантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуациях либо когда это предписано законодательством (аудиторские про­верки).