Тема 3.2. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ

В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, системаMcKincey).Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциалы их раз­вития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурен­тов. СистемаMcKinceyобеспечивает комплексный охват при ана­лизе всех сторон производственной деятельности предприятия -от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продук­ции (рис. 3.1), однако при этом за рамками анализа остаются во­просы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Пор­теру, предложившему воспользоваться для управленческого ана­лизацепочкой ценностей (рис. 3.2). М. Портер считает, что вы­явить сильные и слабые стороны деятельности предприятия не­возможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосто­ронней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «це­почке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

первичную деятельность (материально-техническое снаб­жение, производство, маркетинг и сбыт);

вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Рис. 3.2. «Цепочка ценностей» М. Портера

Каждый из видов деятельности может способствовать сни­жению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо. Однако опас­ность пошагового подхода связана с возможностью так называе­мой «подмены целей» при анализе, а также с большой степеньювероятности увлечься частными проблемами, упустив стратеги­ческие аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятель­ность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов дея­тельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкуренто­способности предприятия. Особую роль в этом играют информа­ционные технологии - мощный инструмент улучшения управле­ния при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различ­ными частями процесса производства и сбыта продукции. Хоро­ший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмамиметод «точно в срок» (just-in-time), кото­рый призван ликвидировать расточительные запасы и сбои впроизводственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил исполь­зовать в процессе управленческого анализа диаграмму (рис. 3.3),которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия -подход Р. Омаэ.

В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия, глав­ное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.