11. Процесс разработки и реализации стратегии предприятия

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:

1.            Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

2.            Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.

3.            Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).

4.            Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

5.            Определение связи «продукт—рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.

6.            Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

7.            Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.

8.            Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.

9.            Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.

Географический аспект рыночной стратегии. Необходимо определить для каждого бизнеса (основного направления деятельности предприятия) свой наиболее подходящий рынок, то есть определить существующих и потенциальных потребителей. Типы стратегий в отношении географических регионов или рынков могут иметь следующие альтернативы:

а) географически ограниченный регион, предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка этого региона;

б) предприятие планирует свою деятельность в определенном сегменте рынка без ограничения регионов;

в) деятельность предприятия ограничена отдельными сегментами рынка в отдельных (локальных) регионах;

г) предприятие планирует свою деятельность без ограничения сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах).

Доля рынка и базовые стратегии конкуренции. Прибыльность меняется в зависимости от доли рынка. Малая доля рынка может быть высоко прибыльной благодаря концентрации усилий на ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнительно простой рыночной концепции или низким накладным расходам. При увеличении доли рынка возрастают совокупные инвестиционные, производственные и маркетинговые издержки. При значительном увеличении доли рынка падают издержки за счет уменьшения доли постоянных затрат в удельных издержках производства (на единицу продукции).

Однако не всегда можно получить прибыль немедленно от снижения удельных издержек, так как предельная стоимость продаж может оказаться ниже предельной стоимости издержек производства. При высокой доле рывка и высоком объеме производства возможно получение выгоды за счет экономии, обусловленной ростом масштабов производства.

Стратегия лидерства по издержкам. Главная задача стратегии — получение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать значительной долей рынка или другими важными преимуществами (например, доступ к дешевому сырью).

Для реализации стратегии лидерства по издержкам необходимы следующие предпосылки: широкая возможность инвестирования, то есть доступ к капиталу (финансовым средствам), нововведения и усовершенствования производственного процесса, тщательный контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия дифференциации. Цель стратегии — создание таких продуктов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в силу этого его чувствительность к ценам.

Для выбора этой стратегии необходимы следующие предпосылки: мощный маркетинговый потенциал, высокий научно-технический потенциал, группы потребителей с высокой покупательной способностью, наличие отдельных элементов номенклатуры, традиции в промышленности, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия ниши (концентрация или фокусирование усилий). Стратегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на определенной цели гораздо эффективнее, чем действия в широком диапазоне (включая ограниченную группу потребителей, ограничение номенклатуры продуктов или географически ограниченный регион). Чтобы определить долю рынка для конкретного продукта необходимо выбрать одну из двух базовых стратегий, приведенных выше.

Стратегии лидерства по издержкам ставят своей задачей низкие рыночные цены на определенный продукт, стратегия дифференциации преследует цель установить средний или относительно высокий уровень продажных цен. При использовании стратегии ниши высокий уровень цен, может быть, достигнут только потому, что рыночный сегмент для низких цен мал. Предприятие не может одновременно фокусировать внимание на одном сегменте и стремиться к высокой производственной мощности (то есть осуществить экономию на масштабе производства).

Выбор связи «продукт—рынок» и базовых стратегий маркетинга.

Базовые стратегии маркетинга (в зависимости от новизны продукта и осваиваемого рынка):

1.           Стратегия проникновения на рынок. Предприятие должно интенсифицировать свои рыночные усилия с целью освоения рынка. Главные средства — реклама и продажа. Усилия концентрируются на существующих продуктах. Видоизменение старого продукта называется «повторным запуском». Другим средством проникновения на рынок является «разделение» существующих продуктов на отдельные, не связанные компоненты.

2.            Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению новых географических регионов с существующими продуктами или пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д.

3.            Стратегия развития продукта. Предприятие стремится совершенствовать свою продукцию и ищет новые решения для будущих потребителей.

4.            Диверсификация. Предприятие стремится освоить новые рынки с новыми продуктами.

Стратегия расширения рынка. Стратегия расширения рынка предусматривает направление сил и средств маркетингового комплекса предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Принципиальная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки (освоения) нового рынка.

Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции.

Определение продукта (продуктового диапазона) и цены. Разрабатывается в рамках осуществления маркетинговой деятельности при разработке программ маркетинга по продукту и по производству.

Оценка квалификации и практического опыта и определение необходимости стратегического партнерства и кооперации осуществляется в два этапа:

1) оценивается уровень квалификации и необходимость партнерства и кооперации при определении направлений деятельности предприятия;

2) уточняются оценки и конкретизируются действия при выборе конкретной корпоративной стратегии.

Существуют различные формы сотрудничества: от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения или слияния предприятий.

Управление реализацией стратегии. Среди многих подходов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них: метод бюджетов и управление по целям.

Метод бюджетов

Управление реализацией стратегического плана предприятия с помощью бюджетов представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также должны быть представлены количественно.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и включают следующие этапы:

1)            количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обеспечивающих целей (задач) подразделений;

2)            подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений формируются с учетом временного интервала планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.);

3)            анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений;

4)            подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и обеспечение и контроля реализации.

Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом.

Управление по целям

Управление по целям, называемое методом МВО получило распространение как эффективный метод управления по результатам.

Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка работы каждого руководителя на основе объективных результатов его вклада в достижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе.

Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе:

1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием;

2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей;

3) проверка и оценка работы каждого руководителя;

4) корректирующие меры.

Эффективность метода управления по целям обусловлена рядом обстоятельств, стимулирующих эффективную работу исполнителей и управление ими:

Во-первых, реализация метода предусматривает персонализацию ответственности за выполнение всех видов работ и управления ими, необходимых для достижения целей предприятия, в процессе их детальной структуризации.

Во-вторых, постановка конкретных целей, как показывают исследования, способствует повышению производительности труда и ответственности исполнителей (руководителей подразделении, сотрудников) в силу определенности конкретных усилий, требуемых от них, и прогнозируемости ожидаемых результатов.

В-третьих, предоставление информации о достигнутых результатах в ходе выполнения конкретных целей и задач также способствует повышению эффективности управления достижением целей предприятия. Если такая информация конкретна и своевременна, то она в большей степени способствует эффективной работе.