27. Виды общих и имущественных стратегий предприятия в условиях макроэкономической нестабильности.

Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти решения имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную перспективу. Стратегия в области управления имуществом, или имущественная стратегия, является одной из частных стратегий, она тесно связана с другими функциональными стратегиями: финансовой, инвестиционной, операционной, ценовой и др.

Для разработки общей стратегии проводится комплексная управленческая диагностика предприятия, которая включает комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому и финансово-экономическому анализу, а так же анализу человеческих ресурсов, корпоративной культуры и внешней среды.

Четыре наиболее характерные виды финансово-экономического состояния предприятия: тяжелое (кризисное), напряженное (пред- или посткризисное), удовлетворительное и хорошее.

Признаки, характеризующие стратегию по управлению имуществом в зависимости от общей стратегии предприятия:

При стратегии пассивного сохранения (выживания) предприятие в сфере управления имуществом руководствуется принципом минимализма. В этой ситуации предприятие предпринимает следующие меры: объем производства сокращается и доводится до минимально необходимого уровня; максимально уменьшается расход ресурсов; сокращается численность персонала с поддержанием заработной платы на минимально допустимом уровне; предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструктуризировать долги.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следующие признаки: часть основных фондов консервируется, остальные эксплуатируются в режиме жесткой экономии; проводятся мероприятия по обеспечению сохранности неработающих основных фондов, особенно коммуникаций, машин и оборудования; часть высвободившихся помещений сдается в аренду; иногда организуют переоценку основных фондов, добиваются от оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается сохранить амортизационные отчисления и платежи по налогу на имущество; принимаются меры по увеличению оборачиваемости оборотных средств; сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «неликвидов» на складах, изыскивают пути сокращения дебиторской задолженности; возможен раздел имущества при реорганизации предприятия.

При стратегии активного сохранения: частично обновляется ассортимент продукции, ведется иск и занятие новых рыночных ниш; развивается система маркетинга и рекламы; проводится частичная реорганизация в системе управления предприятием; вносятся усовершенствования в технологии производства; принимаются меры по сокращению кредиторской и дебиторской задолженности.

В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех имеющихся на предприятии ресурсов, а именно: с увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей; при ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося оборудования; в связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей.

При стратегии сохранения с элементами развития развиваются и углубляются те же процессы, что и при стратегии активного сохранения, но в то же время: расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной продукции; достигаются общая платежеспособность и рентабельность; производится инвестиционная реструктуризация предприятия.

В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких, как: замена устаревшего оборудования, частичные изменения в парке оборудования под новый ассортимент продукции. Такая стратегия позволяет ограничится умеренной потребностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализацию отдельных проектов.

Стратегия развития и роста характерна для предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии. В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компаний: диверсифицированный, интегрированный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. При интегрированном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объединения) в виде обратной или вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте принимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары, и по расширению производственных мощностей, при этом ассортимент продукции практически не меняется. Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва» требуется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями – конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования. Данная стратегия предполагает проведение одновременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций.