1. Управлінські рішення та їх класифікація Управлінські рішення та їх класифікація

В економічній літературі наводяться різні класифікації рішень і неоднакові підходи до цього питання. Однак незважаючи на це, усі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. Кожна з цих груп пред'являє свої особливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готової процедури, традицій, звичок. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими "с ходу", і складними, що потребують ретельного опрацювання. Прикладами запрограмованих рішень можуть служити рішення щодо закупівлі матеріалів, рішення про розмір зарплати для нового співробітника й ін. Відповідно, і система контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації і критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розробку єдиних процедур, що чітко описується у подібних ситуаціях.

Незапрограмовані рішення приймаються у нестандартних, слабо структурованих ситуаціях для вирішення нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, рішення про інвестування тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрограмованих рішень не існує і не може існувати готового алгоритму. Тому контролінг тут має досліджуваний, творчий характер; вихідна інформація, представлена системою контролінгу для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди, насамперед, орієнтуються на специфіку конкретного завдання.

Рішення можна класифікувати не тільки за ступенем стандартизації, але й залежно від рівня визначеності в оточуючому середовищі:

> ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання кожного варіанта;

> ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає ймовірність кожного результату;

> ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати і не може навіть оцінити ймовірність можливих результатів.

В умовах ризику контролінг повинен оцінити не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але і ймовірність отримання цього ефекту, тому в умовах ризику контролінг повинен використовувати елементи теорії ймовірності і математичної статистики.

Крім цього, ставлення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: Хтось схильний ризикнути, хтось хоче застрахуватися від будь-яких несподіванок. В основному люди негативно ставляться до ризику, тобто готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду, — і про це не можна забувати при доборі вихідної інформації і розробці критеріїв прийняття управлінських рішень.

Тому контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен враховувати ризикові переваги, які залежать від багатьох факторів, таких як стратегія підприємства, склад особи керівника, фінансовий стан підприємства і ін. Завдання контролінгу ще більше ускладнюються в умовах невизначеності: необхідно робити поправку на неповну інформацію.

Існують деякі загальні ознаки, які дозволяють управлінські рішення певним чином згруповувати. Узагальнення їх наведемо в табл. 9.1.

Таблиця 9.1

КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Зупинимось детальніше на характеристиці вищенаведених видів управлінських рішень.

Залежно від повторюваності проблеми, яка потребує вирішення, всі управлінські рішення можна поділити на: традиційні, які неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір з декількох альтернатив, і нетрадиційні, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний перш за все з генерацією нових альтернатив.

Стосовно важливості мети слід зазначити, що прийняття рішень може переслідувати власну, самостійну ціль або ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш вищого рангу. У відповідності з цим рішення можуть бути стратегічними або тактичними.

Однією з ознак є сфера впливу. Результат рішення може вплинути на будь-який один або декілька підрозділів організації. В такому випадку рішення можна вважати локальним. Однак рішення може прийматися з метою впливу на роботу в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

Для реалізації рішення може вимагатися декілька' годин, днів або місяців. Якщо між прийняттям рішення і закінченням його реалізації мине порівняно малий строк — рішення вважається короткотерміновим (коротко строковим). Разом з тим в сучасних умовах все більше зростає значення і кількість довгострокових (перспективних) рішень, результати впровадження яких можна спостерігати лише через декілька років.

Залежно від прогнозованості наслідків рішення можуть коригуватись чи не коригуватись. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так або інакше підлягають коригуванню з метою виправлення будь-яких недоліків або врахування нових факторів, і вони називаються коригуючими. Разом з тим існують рішення, наслідки яких неможливо виправити, тобто вони не коригуються і з цієї причини називаються некоригуючими.

Характер використаної інформації також належить до класифікаційних ознак. Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийняті в умовах стабільності) або імовірнісними (прийняті в умовах ризику або невизначеності). Ці умови відіграють дуже важливу роль при прийнятті рішень, тому розглянемо їх дещо грунтовніше.

Детерміновані рішення приймаються в умовах стабільності, коли керівник володіє практично повною і достовірною інформацією стосовно проблеми, яка вирішується, що дозволяє йому точно знати результат кожного із альтернативних варіантів вибору. Такий результат лише один. Ймовірність його настання наближається до одиниці.

Однак лише невелика кількість рішень приймається в умовах стабільності. Більшість управлінських рішень, є імовірнісними. Імовірнісними, як було зазначено раніше, називаються рішення, які приймаються в умовах невизначеності або ризику. До рішень, які приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними та ймовірність кожного результату відома. Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути рівна одиниці.

Ймовірність, розрахована на основі інформації, яка дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною. Проте в ряді випадків організація не володіє достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який підказує, що може відбутися з найбільшою ймовірністю. В даному випадку оцінка ймовірності є суб'єктивною.

До класифікаційних ознак належить і метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, однакові та ті, які часто повторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за наперед визначеним алгоритмом. Іншими словами, формалізовані рішення — це результат виконання раніше визначеної послідовності дій. Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування устаткування начальник цеху може виходити із нормативу, який потребує певного співвідношення між кількістю устаткування і обслуговуючим персоналом. Якщо в цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування складає 10 одиниць на одного ремонтного робітника, значить, в цеху необхідно мати 5 робітників —ремонтників.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження ймовірності помилки і економії часу: не потрібно знову розробляти рішення щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для певних, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.

У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому вирішенню. В таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні якості, талант і особиста ініціатива менеджера. Рішення, які приймаються менеджером у цьому разі, називаються неформалізованими.

Практичний досвід засвідчує, що більшість рішень посідає проміжне становище між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їх розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.

Серед класифікаційних ознак управлінських рішень окремо виділяють кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи відбувається лише за одним критерієм, то рішення, яке приймається, буде простим, однокритеріальним і, навпаки, коли вибрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту більшість рішень багатокритеріальні, так як вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ризику, рівень зайнятості, строк реалізації тощо.

Стосовно форми (способу) прийняття рішень останні поділяються на одноосібні і колегіальні. Однак у сучасній практиці менеджменту частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких потребує багатостороннього, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і спеціалістів. Такі групові або колективні рішення називаються колегіальними. Рішення, які приймаються однією особою, називаються одноосібними.

Залежно від способу фіксації управлінські рішення поділяються на фіксовані, або документовані, тобто оформлені у вигляді певного документа — наказу, розпорядження, листа тощо, і недокументовані, тобто такі, які не мають документальної форми (усні). Більшість рішень в апараті управління оформляються документально, однак дрібні, неважливі рішення, а також рішення, які прийняті в надзвичайних, неординарних ситуаціях можуть і не фіксуватися документально.

Поряд з наведеними класифікаційними ознаками в теорії сучасного менеджменту розрізняють ще й інші їх різновиди. Так, B.C. Сухарський вважає доцільною таку класифікацію рішень [64]:

1) за сферою охоплення:

> загальні рішення (стосуються всієї організації: оголошення банкрутства, розпорядок роботи тощо);

> часткові рішення (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо, наприклад, об'єднання відділів);

2) за тривалістю дій:

> перспективні рішення (виробництво нового продукту, відкриття філії банку у певних регіонах);

> поточні рішення (підготовка звітів, аналізів курсу валют);

3) за рівнем прийняття:

> рішення, які приймаються на вищому рівні управління;

> рішення, які приймаються на середньому рівні управління;

> рішення, які приймаються на нижчому рівні управління.

Одним з прикладів прийняття спільного рішення на вищому рівні, є проект спільних інвестицій на будівництво залізниці Варшава — Мостиська — Львів.

4) за характером вирішуваних проблем організацією:

> організаційні запрограмовані рішення (у державницьких діях часто практикуються подібні рішення). Американський вчений Герберт Саймон для прийняття таких рішень, запропонував використовувати комп'ютерну техніку. Тут регламентується чіткий набір відомих кроків дій, але при цьому мало надається простору для ініціативи;

> організаційні незапрограмовані рішення. Прийняття таких рішень викликається незапрограмованими факторами і ситуаціями. Ці рішення випливають з реалізації цілей організації: поліпшення якості продукту вдосконалення структури управління, методів стимулювання тощо.

Вчений Гріффін розробив зведену таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих рішень (табл. 9.2).

Таблиця 9.2

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ПРОГРАМОВАНИХ І НЕПРОГРАМОВАНИХ РІШЕНЬ

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Вони найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення— це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення, повинні звернутися до непрограмованого рішення.

Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Непрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо неструктуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

Узагальнення інформації щодо програмованих та непрограмованих управлінських рішень відображено на рис. 9.1.

> компромісні рішення. Такі рішення повинні врівноважувати протиріччя, які виникають між сторонами, наприклад, конфлікти із оплати праці, тривалості робочого дня, умов роботи на небезпечних ділянках праці тощо;

5) за способом обгрунтування:

> ініціативні рішення, тобто такі, які базуються на відчуттях менеджера у правильному виборі рішення.

> рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Тобто цей вибір рішення зумовлений знаннями, досвідом, стажем роботи, кваліфікацією. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються ним швидко і без глибокого аналізу (знання) витрат, але такі рішення приводять до несприйняття нових альтернатив.

> раціональні рішення. Такі рішення обґрунтовуються об'єктивними аналітичними процесами: наприклад, створення організації, вивчення ринку, розрахунки ресурсів тощо.

6) за способом прийняття:

> одноосібні рішення (приймаються менеджерами всіх рівнів); > колегіальні рішення. Проекти таких рішень розробляють відділи і групи фахівців, а приймає група менеджерів, подібно до армійських структур, де рішення розробляє штаб, а приймає відповідно командуючий.

> колективні рішення. Такі рішення розробляються фахівцями, а приймаються зборами повноважених засновників, акціонерів тощо.

Багато іноземних та вітчизняних дослідників і менеджерів наводять інші класифікації управлінських рішень. Заслуговує на увагу впровадження у практичну діяльність такої класифікації (рис. 9.2).

У теорії розрізняють, ряд видів управлінських рішень, у тому числі: службові (відносяться безпосередньо до здійснення службової діяльності) і саме управлінські (відносяться до організації управління цією діяльністю). Цей поділ досить умовний, оскільки службові рішення, як правило, мають в собі управлінський аспект, а управлінські — службовий.

За ступенем обов'язковості рішення поділяють на:

> категоричні або обов'язкові (піддягають беззаперечному виконанню незалежно ні від яких обставин). Вони мають силу підзаконного нормативного акта—наказ, план, розпорядження, резолюція;

> рекомендаційні (виконуються не всіма об'єктами управління або виконуються різноманітними способами залежно від обставин чи в різних обсягах). Вони мають не пряму, а опосередковану направленість і частіше передбачають можливості використання і тактики застосування сил та засобів;

> ініціативні (приймаються, як правило, в передбаченні виникнення управлінської ситуації);

> реактивні (приймаються у відповідь на ситуацію, яка виникла);

> розпорядчі (приймаються суб'єктом управління і відповідають основним чином на питання, як це потрібно зробити).

Залежно від ступеня охоплення об'єкта управління рішення бувають:

> загальні (зачіпають діяльність всієї системи управління або сферу повноваження суб'єкта управління);

> конкретні (стосуються окремих виконавців або функцій управління), які повинні бути пов'язані між собою, точно відповідати за цілями і завданнями загальним рішенням і служити засобом реалізації загальних рішень;

> локальні, які приймаються стосовно будь-якого конкретного елемента управління;

> стандартні (відповідають стандарту, його умовам, типові, властиві відповідному типу операцій, не мають індивідуальності, приймаються на основі використання неформальних методів оцінки ситуації, творчої інтуїції та індивідуального досвіду);

> позитивні, які щось дозволяють, підтверджують і негативні — забороняють, відмовляють.

Процес управління характеризує динаміку управління і носить циклічний, відносно замкнутий характер. Він починається з постановки мети (цілей) і завдань та закінчується їх виконанням, досягненням відповідного (бажаного) результату. Після оцінки результату внесених керівником (працівником) змін в довідку про ситуацію весь управлінський цикл повторюється.

У центрі управлінського циклу знаходиться управлінське рішення. Воно визначає загальні цілі і завдання, а потім пронизує всі управлінські функції від початку і до закінчення управлінського циклу. При цьому загальне управлінське рішення підтримується конкретними локальними рішеннями в ході організації коригування і координації дій виконавців, контролю і оцінки кінцевих результатів роботи.

Залежно від стадії управлінського циклу рішення можуть бути початкові, регулюючі, коригуючі і контрольні.

Залежно від міри невизначеності можна виділити рішення:

стандартні (напрацьовані варіанти); малої невизначеності; значної невизначеності і великої невизначеності. В кожному з цих випадків необхідно оцінювати фактор ризику і збиток від можливих негативних наслідків.

Всі управлінські рішення в організації можуть бути також поділені на:

— жорстко обумовлені (детерміновані);

— ті, які залежать від суб'єкта рішення.

До перших звичайно відносять або рішення так званої стандартизації (обумовлені прийнятими раніше розпорядженнями), або вдруге обумовлені розпорядженням вищої організації. Цей тип рішень практично не залежить від якостей і орієнтації керівника.

Другий тип — ініціативні рішення, де якості керівника накладають серйозний відбиток на характер прийнятих рішень. До них відносяться акти, пов'язані як з локальними змінами в організації (мотивація, покарання), так і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативні рішення звичайно розглядаються як вибір альтернативи із декількох можливих варіантів, кожен із яких несе ряд позитивних і негативних наслідків. Розрізняють ще й такі критерії класифікації управлінських рішень (рис. 9.3).

Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення (інколи неможливо), яке не матиме негативних наслідків. Роберт Кац зауважує, що кожне рішення повинно "врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, матиме негативні наслідки для певних його частин".

Деса Дерлоу наводить ще й таку класифікацію управлінських рішень [20]:

— дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін (пакування наявних товарів);

— рішення середнього масштабу (рішення щодо введення нових товарів у наявний асортимент);

— великомасштабне рішення (рішення вийти на новий ринок). Інша класифікація рішень була запропонована американським

письменником та громадським діячем Роджером Давсоном. На його думку, рішення можуть бути пов'язані з:

— грошима;

— людськими ресурсами.

Існує також ще 4 типи управлінських рішень:

1. Перспективно-стратегічні, які пов'язані з відкриттям нових підприємств, укрупненням, роздробленням, спеціалізацією, реконструкцією інфраструктури, освоєнням нових проектів, тобто такі, які вимагають великих капіталовкладень і можуть дати ефект у перспективі.

2. Нормативно-організаційні, які регламентують проходження трудового процесу, стимулюють підвищення продуктивності праці, пов'язані з впровадженням господарського розрахунку. Питома вага цих рішень у менеджера складає 14—20 %.

3. Господарсько-керовані, які пов'язані з оснащеністю технікою, вдосконаленням технології, підтриманням технічних засобів у робочому стані. Питома вага цих рішень складає 20—25 %.

4. Оперативно-розпорядні, які пов'язані з регулюванням робочих процесів, коригуванням розпоряджень, координацією дій різних підрозділів, окремих працівників і інші.

Отже, як бачимо, в літературі зустрічаються різні класифікації видів рішень. Необхідність класифікації виникає через ряд причин: збільшенням кількості рішень, які приймаються на різних рівнях ієрархії управління суттєво, в якісно-кількісних характеристиках, відрізняється інформація, яка використовується органами, які приймають управлінські рішення, необхідність оперативного їх прийняття без порушення режиму функціонування елементів системи управління; роз'ясненням функцій і обов'язків між персоналом управління, який бере участь у процесі прийнятті рішень, розробки структури організації управління.

Одним із основних завдань системи контролінгу на підприємстві є вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень. Для того щоб сформувати такі рекомендації, необхідно, насамперед, проаналізувати сам процес прийняття рішень— з яких етапів він складається, коли і яке інформаційне "підживлення" потрібно керівнику, які найбільш поширені помилки, ЯКИХ варто остерігатися. Розглянемо існуючі підходи до прийняття управлінських рішень і на цій основі сформулюємо вимоги до критеріїв прийняття рішень у контролінгу, а потім більш докладно проаналізуємо критерії прийняття найбільш типових управлінських рішень — про ціни, обсяг, структуру випуску, про вибір між власним виробництвом і купівлею на стороні, про керування матеріальними потоками.

Найважливіший аспект роботи будь-якого керівника — прийняття управлінських рішень, а тому найважливішим завданням системи контролінгу є підтримка прийняття управлінських рішень.

Виконання кожної з функцій управління змушує керівника вирішувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких: планування, організація діяльності, мотивація і контроль. Для вирішення цих завдань необхідно отримати відповіді на ряд питань.

Планування:

> визначення місії підприємства;

> з'ясування природи бізнесу;

> визначення цілей;

> аналіз змін у зовнішньому оточенні і їх вплив на майбутнє підприємства;

> вироблення стратегії і тактики досягнення поставленої мети.

Організація діяльності:

> визначення раціональної структури діяльності підприємства; з'ясування доцільності укрупнення блоків виконаних робіт;

> координація функціонування блоків для їх гармонійної і несуперечливої роботи; .

> з'ясування кола завдань, вирішення яких на кожному рівні підприємства варто довіряти людям (зокрема керівникам);

> визначення доцільності зміни структур підприємства через зміни в зовнішньому оточенні.

Мотивація:

> з'ясування нестатків і потреб підлеглих;

> визначення ступеня задоволення цих потреб в ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства;

> аналіз причин росту задоволення роботою і продуктивності праці підлеглих;

> виявлення заходів, що сприяють підвищенню рівня задоволеності роботою і продуктивності праці підлеглих

Контроль:

> встановлення критеріїв виміру результатів роботи;

> визначення періодичності оцінки результатів;

> визначення ступеня досягнення цілей;

> з'ясування причин відставання і внесення коригувань для оптимального досягнення поставлених цілей.